Внутрішнє середовище проекту

Аналіз внутрішнього середовища проекту ґрунтується на основних принципах правильної організації, за допомогою яких можна зробити висновок про здатність організації реалізувати проект. Якщо цих принципів дотримано, здатність визнається досить високою.

У рамках виконання проекту спільна робота окремих співробітників, які усвідомлюють необхідність об'єднання зусиль, буде найбільш ефективною лише при чіткому розумінні кожним з них своєї ролі в колективних зусиллях. Створення і підтримання системи ролей є адміністративною функцією організаційної діяльності. Це передбачає цілі, які надаються до перевірки, чітке визначення основних обов'язків чи сфер діяльності, певну свободу дій або повноважень з тим, щоб індивід, який виступає в даній ролі, знав, що особисто він може зробити для одержання бажаних результатів.

Організаційна діяльність – це процес згрупування різних видів діяльності, необхідних для досягнення поставлених цілей, підпорядкування кожної групи керуючому (менеджеру), наділеному необхідними для керівництва даною групою повноваженнями, та забезпечення вертикальної і горизонтальної координації в структурі підприємства. Організаційна структура повинна забезпечити:

  • розподіл обов'язків, щоб кожен знав, хто і що робить і за одержання яких результатів відповідає;
  • усунення перешкод для нормальної діяльності, які виникають через нечітке визначення кола обов'язків;
  • створення комунікаційної мережі для забезпечення процесу прийняття рішень, які відповідають цілям підприємства.

Цілі організації засновані на таких принципах:

  1. Принцип єдності мети. Структура організації є ефективною, якщо вона допомагає кожному внести свій вклад у досягнення цілей підприємства. Застосування принципу єдності мети передбачає наявність чітко сформульованих цілей підприємства. Якщо метою є одержання прибутку протягом певного періоду часу, то організаційна структура, яка сприяє досягненню цього, відповідає принципу єдності цілей. Хоч би якими були основні чи похідні цілі, структура організації та її діяльність повинні оцінюватися за їх ефективністю в досягненні цих цілей. Приклад. Збори акціонерів ухвалили фінансовий план інвестиційного проекту, в якому передбачено одержання вже протягом першого року проекту чистого прибутку в розмірі 20 млрд. грн., з якого до 5 млрд. передбачається витратити на заохочення персоналу фірми в натуральній формі (квартири, автомобілі). Щоб досягти цього результату, керівник кожного підрозділу одержав своє завдання: відділ виробництва – забезпечити певний рішень витрат, відділ маркетингу – обсяг збуту і рівень цін, відділ фінансів – залучення кредиту і повернення процентів тощо. Лише коли кожен керівник підрозділу та його співробітники виконають відповідні настанови, фірма досягне поставленої мети.
  2. Принцип ефективності. Організація є ефективною, якщо її побудовано таким чином, щоб сприяти досягненню цілей підприємства з мінімальними небажаними наслідками або витратами. Принцип ефективності включає в себе показники фінансових і матеріальних витрат, а також такі поняття, як індивідуальне і групове задоволення. Ефективна організаційна структура для співробітника – це така структура, яка не допускає втрат чи помилок і забезпечує задоволення від роботи, має чіткі лінії підпорядкованості й розподілу відповідальності, дає змогу брати участь у вирішенні проблем, додає впевненості в майбутньому, надає певного статусу й можливості для службового росту, забезпечує престижний рівень заробітної плати. Вибір бажаного критерію ефективності може спричинити певні труднощі. Так, один менеджер визначає ефективність розмірами прибутку, другий – конкурентоспроможністю і престижем у діловому світі, третій – низькою плинністю кадрів. Утім, хоч би якими критеріями вимірювалась ефективність, цей принцип лежить в основі будь-якої організаційної структури. Приклад. Правління акціонерного товариства розробило стратегію проекту, яка полягає в поліпшенні співвідношення між акціонерним капіталом і боргом. Наприкінці першого року проекту акціонери мають забезпечити 25% необхідного капіталу, наприкінці другого – 35%, наприкінці третього – 40%. Ефективність проекту оцінюватиметься за цим критерієм. Впровадження проекту зумовлює необхідність перебудови організаційної структури, зокрема створення підрозділів, які б відповідали за роботу на фондовому ринку і з банківськими кредитами. Відповідно треба скоротити кількість співробітників інших підрозділів та ліквідувати ряд відділів. Це завдання можна вирішити шляхом звільнень одних співробітників і набором інших або ж через перекваліфікацію працівників. Другий шлях, безперечно, ефективніший. Його наслідки й витрати будуть менші, аніж при першому варіанті. У цьому випадку організацію почало б лихоманити, звільнені співробітники віддали б набуті знання та досвід фірмам-конкурентам, а добір нових людей – досить клопітна справа. Перекваліфікація також потребує додаткових витрат, але вони будуть менші й окупляться за рахунок зниження виплат банківських процентів і доходів від операцій на фондовій біржі. Тим часом, як основною причиною організаційної діяльності є прагнення зробити співпрацю людей ефективною, причина багатоступеневості організації полягає в обмеженості діапазону управління. Наявність організаційних рівнів викликана тим, що існує кількісна межа числа співробітників, діяльність котрих менеджер може належним чином контролювати. Кожна організація повинна визначити, яку кількість підлеглих може мати керівник.
  3. Принцип діапазону управління. Для кожної управлінської посади існує граничне число співробітників, яким спроможна ефективно керувати одна людина. Французький вчений Грайкунас 1933 року виразив принцип діапазону управління у вигляді математичної формули, яка виходить з того, що складність управління зростає в геометричній прогресії із зростанням числа підлеглих. За його теорією, існує три види посадових зв'язків "підлеглий – керівник":
    • прямий одиничний зв'язок;
    • прямий груповий зв'язок;
    • перехресний зв'язок.

Обмеженість числа підлеглих, якими можна безпосередньо керувати, зумовлює необхідність структурного поділу організації. Згрупування видів діяльності й працівників в структурні підрозділи дає можливість необмеженого розширення організації. Структурні підрозділи розрізняються залежне від використовуваних для угруповання видів діяльності базових схем, основні з котрих наведено нижче.

Під функцією підприємства розуміється те, чим воно займається. Основними функціями виробничого підприємства, базову схему для якого наведено вище, є виробництво, збут і фінансування, торговельного – закупівля, продаж і фінансування, транспортного – експлуатація, рух, фінансування і т.д.

Головні переваги функціонального групування видів діяльності полягають у логічності даного способу, врахуванні фактора професійної спеціалізації співробітників та підвищенні відповідальності вищого управлінського персоналу за кінцеві результати виконання тієї чи іншої функції.

Основою організаційної структури є повноваження. Повноваження – це засіб, за допомогою якого групи, впорядковані за видами діяльності, можуть бути підпорядковані одному менеджеру, завдяки чому здійснюється координація організаційних підрозділів. Повноваження забезпечують наявність первинної комунікації на підприємстві, оскільки пов'язані з тими повідомленнями, які стосуються схвалюваних рішень.

З повноваженнями пов'язані такі принципи формування структури організації.

1. Скалярний принцип. Чим чіткіша лінія повноважень від вищого керівника підприємства до кожного підлеглого, тим ефективнішими будуть прийняття рішень і система організаційної комунікації. Ясне розуміння скалярного принципу є необхідною умовою для нормального функціонування організації. Підлеглі повинні знати, хто делегує їм повноваження і на чий розгляд вони мають передавати вирішення проблем, що виходять за рамки їх повноважень. Відмова від командного ланцюжка призводить до порушення системи прийняття рішень і підриву самої системи управління. Приклад. Співробітник відділу закупівель торговельної фірми, відповідальний за парфумерно-косметичну групу товарів, був висококласним спеціалістом і добре справлявся зі своїми обов'язками, приносячи фірмі чималий доход. Однак з приходом нового комерційного директора він став одержувати вказівки як під нього, так і від свого безпосереднього начальника. В результаті він намагався догодити першому й другому, став робити помилки, відтак фірма зазнала збитків, а спеціаліст перейшов на роботу до конкурента.

2. Принцип делегування. Повноваження, делеговані окремим керуючим, мають бути достатніми для того, щоб забезпечити можливість одержання очікуваних результатів. Менеджер повинен спочатку зрозуміти, які результати він хоче одержати від діяльності підлеглого, і лиш потім визначити необхідну для цього свободу дій. Тільки так менеджер може делегувати повноваження у чіткій відповідності з вимогами, які він ставить до підлеглого. Часто керівник має уявлення про те, що необхідно зробити, але не задумується над тим, чи має підлеглий необхідні для цього повноваження. Делегування у відповідності з очікуваними результатами має означати, що цілі встановлені, плани розроблені, доведені до відома підлеглих і зрозумілі їм. Приклад. Начальник відділу виробництва однієї фірми постійно одержував від вищого керівництва завдання збільшити випуск продукції за рахунок збільшення закупівель сировини і доведення освоєння виробничої потужності до 80%. Проте йому не було делеговано повноваження по оперативному використанню транспорту фірми та фінансових ресурсів, необхідних для здійснення закупівель. Керівництво фірми виявляло надмірну недовіру до підлеглих, унаслідок чого вона недоодержала планований прибуток.

3. Принцип абсолютної відповідальності. Відповідальність підлеглих перед начальниками за результати своєї діяльності є абсолютною, а начальники не можуть ухилятися від відповідальності за організацію діяльності своїх підлеглих. Оскільки відповідальність, тобто взяте на себе зобов'язання, не може бути делегована, то жоден керівник не може делегуванням позбутися відповідальності за діяльність підлеглих, оскільки саме він делегує повноваження і розподіляє обов'язки. Приклад. Начальник відділу реклами однієї фірми давав завдання своїм підлеглим підготувати рекламні оголошення, які часто виявлялись невдалими. При цьому начальник відділу реклами повсякчас скаржився вищому керівництву, що його співробітники погано працюють. За це його невдовзі і звільнили.

4. Принцип паритету повноважень і відповідальності. Відповідальність за дії не може бути більша тієї, яка випливає з делегованих повноважень, але не повинна бути і меншою. Оскільки повноваження є правом виконувати доручену роботу, а відповідальність – це зобов'язання її виконати, то повноваження повинні узгоджуватися з відповідальністю. Приклад. Одна фірма успішно розвивалася завдяки тому, що відділ кадрів запровадив гнучку систему оплати праці, яка полягала в тому, що будь-який співробітник міг, узявши на себе додаткову відповідальність, одержати і додаткові повноваження. За кожне таке рішення його оклад збільшувався на 10%.

5. Принцип єдиноначальності. Чим повніша підзвітність підлеглого одному начальникові, тим менша ймовірність суперечностей і тим більше відчуття особистої відповідальності за результати. Загалом, підлеглий може одержувати повноваження від двох і більше керівників і відповідно бути підзвітним їм усім, але це призводить до плутанини і знижує ефективність роботи. Тому підпорядкування лише одному начальникові є одним з основних принципів управління. Приклад. Штатним розписом і посадовою інструкцією фірми було визначено, що бухгалтер підзвітний президентові фірми і віце-президентові з фінансів одночасно. Одного разу він дістав вказівку від президента списати не повністю амортизоване устаткування і відобразити це як збитки, щоб занизити прибутки і сплатити менше податків, а віце-президент звелів не робити цього, а після продажу його за ринковою вартістю відобразити доход від реалізації основних фондів. Головний бухгалтер виконав вказівку президента фірми, через що потрапив у неласку до віце-президента, який позбавив його солідної премії. Подібні ситуації повторювались і надалі, тож головний бухгалтер перейшов на роботу в іншу фірму.

6. Принцип рівня повноважень. Збереження наданих повноважень вимагає, щоб рішення, які входять до службової компетенції окремих керуючих, приймалися ними, а не направлялися нижче по організаційній структурі. На кожному рівні менеджери повинні приймати всі ті рішення, на які у них вистачає повноважень, а на розгляд свого керівництва передавати вирішення лише тих питань, котрі виходять за рамки їх компетенції. Приклад. У відділі цін однієї фірми працював менеджер, який не завжди міг правильно визначити ціну спробуваного товару з урахуванням знижок і надбавок. Він раз за разом писав доповідні записки своєму начальникові і навіть президентові фірми з проханням затвердити ціни. Очевидно, не впевнений у правильності свого рішення, він боявся відповідальності. Одного чудового дня за це його звільнили.

Розподіл видів діяльності у межах проекту по підрозділах здійснюється за наступними принципами:

1. Принцип розподілу праці. Чим більшою мірою будь-яка організаційна структура відображає класифікацію видів діяльності, необхідних для досягнення цілей, та сприяє їх координації і чим більше ці ролі відповідають здібностям і мотивам тих співробітників, які їх виконуватимуть, тим ефективнішою й результативнішою виявиться організаційна структура.

2. Принцип поділу праці треба відрізняти від професійної спеціалізації. Поділ праці справді означає, що підприємство виграє від спеціалізації. Проте ця спеціалізація може поширюватися на збут або бухгалтерський облік, а то й набувати форми проекту. Суть даного принципу полягає в тому, що всі види діяльності на підприємстві мають бути так визначені й згруповані, щоб максимально сприяти досягненню поставлених цілей. Приклад. Немає такого підприємства, де не було б бухгалтерії як структурного підрозділу. Бухгалтерський облік є спеціалізованим видом діяльності, що вимагає спеціальної професійної підготовки. Однак на великому підприємстві, яке займається, скажімо, виробництвом і продажем деталей для машин, через складність обліку доцільно створити кілька підрозділів бухгалтерського обліку - зведений відділ, відділи обліку матеріальних витрат, обліку трудових витрат та обліку розрахункових операцій.

3. Принцип функціонального визначення. Чим повніше визначено очікувані результати, виконувані види діяльності, делеговані організаційні повноваження певної посади, тим краще особи на цих посадах зможуть сприяти досягненню цілей підприємства. Недотримання цього принципу може спричинитися до плутанини в питанні, чого саме і від кого слід чекати. Цей досить простий принцип часто важко застосувати на практиці. Чітке визначення змісту роботи і делегування необхідних для цього повноважень вимагає терпіння, високого інтелекту та ясного уявлення про цілі й плани. Звісно, доволі непросто дати визначення змісту роботи, якщо у керівника немає чіткого уявлення про те, які результати він хоче одержати. Приклад. Керівник відділу збуту розуміє, що частина продукції не має каналів збуту, і відсилає своїх підлеглих у відрядження шукати шляхи збуту. Таке рішення з огляду на критичність ситуації приймається поспіхом, підлеглі не мають чіткого уявлення про умови продажів і їдуть у відрядження наздогад. Це приклад роботи, яка навряд чи буде успішною.

4. Принцип розподілу. Якщо певні види діяльності здійснюються з метою контролю за іншими, то особи, на яких покладено ці завдання, не можуть належним чином виконувати свої обов'язки в разі підпорядкування тому самому підрозділові, роботу котрого вони повинні оцінювати. Функції контролю на підприємстві виконують відділи кадрів і фінансів. Тому вони мають підлягати раді директорів або президентові фірми. Співробітники цих відділів не повинні підпорядковуватися віцепрезидентам по виробництву чи маркетингу, оскільки діяльність керованих ними підрозділів контролюється. З іншого боку, на підприємстві організується ревізійна служба, яка контролює відділ фінансів. До неї не можуть входити співробітники відділу фінансів та інших підрозділів, діяльність котрих ревізується. Тому підприємствам і рекомендується користуватися послугами незалежних аудиторських фірм. Приклад. Збори акціонерів вирішили зробити перевірку фінансової діяльності правління AT за півроку і обрали з числа акціонерів ревізійну комісію, яку доручили очолити заступникові начальника відділу фінансів даного AT. Неважко спрогнозувати, що ревізійна комісія не виявить порушень прав акціонерів з боку правління AT. Кадрове забезпечення проекту. Інституційний аналіз проекту спрямований на оцінку здатності організації до його виконання. Для забезпечення нормального функціонування організації структура має дотримуватися певних принципів правильного добору кадрів.

5. Принцип мети добору кадрів. Кінцева мета добору кадрів полягає в тому, щоб гарантувати, що всі посади обійматимуть здібні люди, що бажають на них працювати. Цей принцип має в основі фундаментальну важливість бажання і можливості взяти на себе обов'язки по управлінню. Існує багато свідчень того, що невдачі у виконанні управлінських функцій мають місце, якщо вищезазначені якості відсутні. Приклад. Добираючи керівників нижчої ланки, звичайно беруть до уваги такі критерії: професійний досвід, освіту, бажання керувати, здатність до логічного аналізу, комунікабельність, чесність. З огляду на специфіку посад, серед цих критеріїв обирають пріоритетні. Наприклад, для посади головного бухгалтера основними критеріями будуть професійний досвід, чесність, розумові здібності.

6. Принцип добору кадрів. Чим краще визначено організаційні ролі, вимоги до них і методи оцінки менеджерів, тим повніше можна гарантувати якість управління. Цей принцип стосується практики управління. Ті фірми, яким не вдалося встановити вимоги до осіб, які обіймають управлінські посади, до їх навчання та оцінки, мають покладатися на випадковий збіг обставин або на зовнішні джерела залучення досвідчених керуючих. З іншого боку, спадкоємність у призначеннях на управлінські посади не є проблемою для тих фірм, які застосовують принцип добору кадрів. Приклад. Найпоширенішим методом оцінки менеджерів на практиці є метод їх порівняння, або слоттингу. Виділяється кілька ключових посад, для яких існує певний стандарт оплати і статусу, приміром, президент, керівник фінансового підрозділу або директор заводу, а інші посади порівнюються з ними. Відтак виникають доволі суб'єктивні міркування щодо того, яка посада в організаційній ієрархії даного підприємства є вищою. Точне розмежування, як правило, проявляється у різниці рівнів окладів. Самі оклади встановлюються з огляду на статистичні дані та аналіз роботи конкурентів. Менеджери наймаються на роботу за контрактом. Чим точніше визначено в контракті повноваження і відповідальність менеджера, тим об'єктивнішою буде оцінка його діяльності.

7. Принцип визначення рамок роботи. Чим відоміша мотивація менеджера, тим легше визначити рамки, в яких менеджери можуть діяти. Принцип визначення рамок роботи подібний до принципу функціонального визначення – принципу правильної організації. Щоб організаційні ролі виконувались, треба зважати на такі стимули, як оплата, статус, влада, повноваження, можливість чогось досягти, що й спонукає людей працювати. Приклад. На етапі добору кадрів необхідно визначити мотивацію менеджера щодо роботи. Вона не завжди зводиться до рівня оплати. Різні посади дають різну перспективу, а людина схильна думати не лише про сьогоднішній, а й про завтрашній день. Наприклад, брокер на фондовій біржі, виконуючи свою роботу і одержуючи винагороду у вигляді комісійних, звичайно мріє стати великим фінансистом, набуває досвіду і зв'язків, які для нього варті більше, ніж його поточні грошові доходи.

8. Принцип оцінки менеджерів. Чим більше менеджер поєднує в собі якості спеціаліста і керуючого, тим точніше можна його оцінити. Принцип оцінки менеджерів висуває на перший план той факт, що підприємство навряд чи прагне мати менеджерів, які вміють керувати, але не вміють працювати. Кращою гарантією майбутнього є наявність людей, які поєднують у собі якості досвідчених працівників і компетентних керуючих. Приклад. Менеджмент – це галузь знань і навичок, не пов'язаних з конкретною професією. Менеджер – це функція, а не професія. Наприклад, спеціаліст може мати професію інженера-механіка, і він справді компетентний інженер-механік, але нікчемний менеджер. Утім, його можна цього навчити, якщо він має до того здібності. Тоді фірма матиме не лише компетентного інженера-механіка, а й доброго керівника, скажімо, головного інженера або директора заводу.

9. Принцип відкритого змагання. Чим більше підприємство покладається на якість управління, тим більше воно заохочуватиме відкрите змагання між кандидатами на управлінські посади. Порушення принципу відкритого змагання при висуванні на посаду призводить до того, що багато фірм призначають керуючих з меншими, ніж у інших здібностями. Хоча громадськість і чинить тиск на користь просування людей всередині фірми, треба уникати цього, якщо зі сторони можна запросити кращих кандидатів. Водночас застосування цього принципу змушує підприємство краще оцінювати здібності людей і надавати їм можливості для росту. Приклад. Найпоширенішим на практиці є конкурсний добір кадрів на управлінські посади. Він дає можливість вибрати на посаду найкращого кандидата. У співробітників даної фірми завжди більше шансів виграти конкурс, оскільки вони краще знають специфіку роботи фірми. Правда, якщо вони створили собі негативний імідж, їх шанси дорівнюють нулю. Загалом, імідж можна розглядати як капітал, що дає можливість одержувати в майбутньому солідні дивіденди.

10. Принцип навчання менеджерів. Чим ефективніше програми навчання забезпечують менеджерів інформацією, якої вони потребують на даний момент, створюють можливості для їх просування, тим краще. Підвищення рівня управління означає удосконалення вміння менеджерів здійснювати свої функції. Звідси випливає, що процес навчання має бути спрямований на здобуття необхідних знань і подолання недоліків, виявлених за допомогою програми оцінки керуючих. Приклад. Звичайно раз на п'ять, а в деяких фірмах і раз на три роки менеджери за рахунок фірми проходять трейнінг – підвищення кваліфікації. Фірма вкладає кошти в людські ресурси і вимагатиме відповідної віддачі. Трейнінг – це доволі жорсткий процес, який може скінчитися не підвищенням у посаді, а навіть пониженням. Програми навчання спрямовані на виявлення прихованих здібностей менеджерів, вироблення нових навичок та перевірку можливостей. Навчання є способом, за допомогою якого фірма прагне обійти конкурентів більш кваліфікованим персоналом. Принцип навчання може видатися надто суворим, але вимоги конкуренції та зобов'язання перед суспільством такі, що не дозволяють підприємству панькатися з незацікавленими в підвищенні свого професійного рівня керуючими.

Джерела:

  1. Батенко Л.П., Загородніх О.А., Ліщанська В.В. Управління проектами: Навч. посібник. – К.: КНЕУ, 2004. – 231 с.
  2. Бардин Г.О. Проектний аналіз: Підручник. – 2-ге вид., стер. – К.: Знання, 2006. – 415 с.
  3. Баттрик Р. Техника принятия эффективных управленческих решений. 2-е изд. – СПб.: Питер, 2006. – 416 с.
  4. Бланк И.А. Основы инвестиционного менеджмента. Т.1. – К.: МП "ИТЕМ", 2001. – 448 с.
  5. Бланк И.А. Основы инвестиционного менеджмента. Т.2. – К.: Эльга-Н, Ника-центр, 2001. – 512 с.
  6. Бузова И.А. Коммерческая оценка инвестиций: Учеб. для экономич. специал. – СПб.: Питер, 2003. – 432 с.
  7. Верба В.А., Гребешкова О.М., Востряков О.В. Проектний аналіз: Навч.-метод. посібник для самост. вивч. дисц. К.: КНЕУ, 2002. – 297 с.
  8. Верба В.А., Загородніх О.А. Проектний аналіз: Підручник. – КНЕУ, 2000. – 322 с.