Контролінг маркетингової діяльності підприємства

Контролінг маркетингової діяльності – заключна фаза циклу управління ЗЕД, що завершує ланку в процесі прийняття рішень і їхньої реалізації. Разом з тим фаза контролінгу маркетингу є відправним моментом нового циклу управління маркетингом і реалізації управлінських рішень. Будучи заключною фазою одного циклу управління й одночасно вихідним моментом нового управлінського циклу, контроль нерозривно пов'язаний із ситуаційним аналізом, особливо при ситуаційному процесі управління, що припускає коригувальні зворотні зв'язки.

Роль ситуаційного аналізу як ефективних коштів контролю маркетингу й всієї господарської діяльності фірми важко переоцінити. Даючи об'єктивне подання про діяльність фірми «у розрізі», він дозволяє представити в сукупності весь функціонуючий механізм фірми, визначити його достоїнства й недоліки, оцінити результати й витрати, Інакше кажучи, керівництво одержує зважену оцінку положення справ на фірмі, що дозволяє йому прийняти відповідні коригувальні міри або взагалі докорінно змінити проведений стратегічний курс маркетингової й загально фірмової діяльності.

Для того щоб контролінг ЗЕД був діючим, необхідно чітко сформулювати його завдання з урахуванням контролю поточної маркетингової діяльності і її можливостей; контролю прибутковості й аналізу маркетингових витрат. Не виключена можливість проведення єдиного зведеного контролю й відповідного всеосяжного ситуаційного аналізу.

Ціль контролю за виконанням поточних (річних) планів - установити відповідність поточних показників плановим або їхня розбіжність. Таке зіставлення можливо за умови, що показники річного плану розбиті по місяцях або кварталам. Основні кошти контролю - аналіз стану збуту, аналіз частки фірми на ринку, аналіз співвідношення «витрати - обсяг збуту» і спостереження за реакцією покупців. Аналіз стану й можливостей збуту дозволяє виявити розбіжності між плановими й фактичними продажами по товарах, регіонах, типах споживачів, періодам часу, ціні, формам і методам збуту, а також по збутових підрозділах і (або) каналам. Такого роду деталізація надає можливість виявити області відставання й найбільш просунуті області, що дозволяє сформулювати конкретні, добре аргументовані пропозиції по вдосконалюванню збутової діяльності.

Контролюються насамперед загальний обсяг реалізації й зміни частки на ринку, що проясняють положення фірми на ринку в порівнянні з конкурентами. Контроль збуту дозволяє виявити не тільки недоліки, але й потенційні можливості, які варто трансформувати в реальні .

Подібний контроль дає можливість визначити структуру покупок споживачів і впливати на неї, вчасно встановити відношення споживачів до товарів фірми й завчасно здійснити коригувальні міри, що попереджають негативний вплив виявлених негативних моментів на розміри збуту фірми.

Контроль прибутковості й аналіз витрат припускає контроль рентабельності маркетингової діяльності фірми в цілому й стосовно до конкретних товарів, асортиментним групам, цільовим ринкам і сегментам, каналам руху товарів, коштам реклами, комерційному персоналу й ін.

Аналіз співвідношення «витрати на маркетинг - обсяг збуту» дозволяє не допускати значної перевитрати коштів при досягненні маркетингових цілей.

Виявлення витрат на маркетинг, розподілених по його елементах і функціям, - завдання непроста й звичайно виконується в три етапи:

• вивчення бухгалтерської звітності, зіставлення надходжень від продажів і валового прибутку з поточними статтями видатків;
• перерахування видатків по функціях маркетингу: видатки па маркетингові дослідження, маркетингове планування, керування й контроль, рекламу, персональні продажі, зберігання, транспортування й ін. У становиться таблице, що, розрахунків у чисельнику вказують поточні статті видатків, а в знаменнику - їхню розбивку по статтях витрат на маркетинг. Цінність такого роду аналізу - можливість зв'язати поточні витрати з конкретними видами маркетингової діяльності; розбивка маркетингових видатків по функціях стосовно до окремих товарів, методам і формам реалізації, ринкам (сегментам), каналам збуту й т.д. У чисельнику таблиці, що складається, указують функціональні статті видатків на мету маркетингу, а в знаменнику - окремі товари, ринки, конкретні групи покупців і ін.

Стратегічний контроль маркетингу – це відносно регулярна, періодична або епізодична ревізія маркетингової діяльності фірми, під якою, по визначенню Ф. Котлера, розуміється «... комплексне, системне й регулярне дослідження маркетингового середовища фірми (або організаційної одиниці), її завдань, стратегій і оперативної діяльності з метою виявлення виникаючих проблем і можливостей, що відкриваються, і видачі рекомендацій щодо плану дій по вдосконалюванню маркетингової діяльності цієї фірми».

Проведення стратегічного контролю й маркетингової стратегії, що випливає з нього перегляду, на відміну від двох інших видів маркетингового контролю - міра неординарна, а нерідко й надзвичайна, до якої прибігають головним чином у тих випадках, якщо:

• прийнята раніше стратегія (стратегії) і обумовлені нею завдання морально застаріли й не відповідають новим умовам зовнішнього середовища;
• значно, причому в порівняно короткий термін, підсилилися ринкові позиції основних конкурентів фірми, зросла їхня агресивність, підвищилася ефективність форм і методів їхньої роботи;
• фірма зазнала значної поразки на ринку; різко скоротилися її продажі, загублені деякі ринки, асортименти містить малоефективні товари зниженого попиту, багато традиційних покупців товарів фірми всі частіше відмовляються від їхнього придбання. У такому випадку потрібні генеральна ревізія всієї діяльності фірми, перегляд її маркетингової політики й практики, перебудова організаційної структури, перегрупування чинностей, що скоротилися, і коштів, а також рішення ряду інших серйозних проблем. Однак такої корекції обов'язково передують всебічний аналіз і виявлення конкретних причин, що викликали поразку фірми на ринку;
• істотно зріс технічний, виробничий, збутовий потенціал фірми, сформовані нові конкурентні переваги. Все це зажадає ревізії стратегії фірми, реформування її організаційно-управлінських структур, формулювання нових, більше важких завдань і цілей, що відображають зрослі потенційні можливості фірми.

Джерело:

Навчальний посібник за дисципліною „Контролінг зовнішньоекономічної діяльності” (для студентів спеціальності 7.050206 «Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності» 4 курсу денної й заочної форм навчання) Укл.: Л.І. Рябенко, М.М. Шиков – Алчевськ: ДонДТУ, 2009. – 204 с.