Сутність, принципи і сфера застосування контролінга

Контролінг як наукова дисципліна є складним інтегрованим утворенням. Його концепція (лат. – поняття) відображає формулювання, абстрактний образ, загальну думку щодо створення інформаційної системи для стратегічного розвитку підприємства.

Під контролінгом розуміють концепцію ефективного управління економічним об'єктом з метою забезпечення його сталого і тривалого існування в постійно змінюваному середовищі.

Система контролінга ґрунтується на комплексі стратегічних наукових дисциплін – прогнозуванні, плануванні, маркетингу, обліку, статистиці, аналізі та менеджменті. Функції системи контролінга реалізуються через створення спеціальної служби, яка організовує збір, обробку, аналіз даних і забезпечує інформацію для менеджерів вищого рівня управління з метою розробки прогнозу стратегічного розвитку підприємства.

Контролінг пов'язується з пошуком слабких сторін у діяльності підприємства, ліквідацією «вузьких» та «проблемних» ділянок у виробничій та фінансовій сферах, формуванням плану стратегії розвитку.

Якщо традиційні системи контролю діяльності підприємства базуються на відстеженні минулих подій (фінансовий облік) або подій у реальному масштабі часу (управлінський облік), то контролінг орієнтується на майбутні події. Для системи контролінга найважливіше значення мають відхилення від прогнозованих показників на перспективу з горизонтом планування більше 3-х років, а не від поточних планів, як це прийнято на вітчизняних підприємствах. Порівнюють майбутні прогнозовані показники з досягнутим фактичним їх значенням.

Фінансовий облік у системі контролінга посідає значне місце, оскільки його завданням є підготовка звітів про використання ресурсів, протікання господарських процесів, формування собівартості продукції, ефективність витрат на маркетинг і збут продукції, формування прибутку, ефективність інвестицій тощо. Використовуючи дані фінансового обліку можна виявити тенденції явищ та процесів за певний період і прогнозувати їх подальший розвиток у системі контролінга.

Необхідно акцентувати увагу на тому, що система прогнозування розвитку підприємства передбачає планування економічних показників, а облік організовує збір та обробку даних в такому розрізі, як це передбачено у системі планування. Дані обліку та планів використовуються для аналізу відхилень. Відділ контролінга готує інформацію про відхилення фактичних показників від запланованих з розшифровкою факторів, які вплинули на ці відхилення. Інформація надається у вигляді інформаційних бюлетенів для зацікавлених служб і посадових осіб.

Служба контролінга повинна забезпечити такі види робіт:

• планування (програма розвитку, складання бюджетів у розрізі структурних підрозділів та підприємства в цілому);
• розробку системи звітів про роботу підрозділів;
• аналіз даних про виконання планів;
• формування необхідної для менеджерів інформації (перелік показників);
• розробку альтернативних варіантів вирішення проблемних питань;
• оцінку ефективності нових проектів.

У системі контролінга обов'язковим елементом є визначення мети підприємства і окремих структурних підрозділів, управління цілями, своєчасне реагування на зміну середовища і відповідно уточнення мети, що дає можливість адаптуватися до змін і забезпечити існування об'єкта.

Система контролінга функціонує на основі певних принципів (лат. початок, основа, те, що лежить в основі певної теорії науки). До принципів контролінга належать:

• визначення мети (цілей);
• управління цілями;
• досягнення цілей;
• принцип руху і стійкості;
• принцип своєчасності;
• принцип стратегічного мислення;
• принцип документування.

Визначення мети (цілей) необхідно для забезпечення місії, яка є суперзавданням, природою бізнесу, головною причиною існування підприємства. Досягнення стратегічної мети консолідує зусилля колективу на досягнення результату.

Принцип руху і стійкості означає об'єктивний спосіб існування матерії. Рух – це зміна взагалі, будь–яка взаємодія матеріальних об'єктів. Стійкість – це прояв відносного спокою. Рух матерії є категорією абсолютною, стійкість (стабільність) – відносною.

Підприємство, як складна система підпорядковується принципу руху і стійкості. Підприємство виступає як матеріальна система, а її рух описується деяким загальним законом, який характеризує цілісну зміну системи у просторі й часі. При висхідному розвитку відбувається ускладнення зв'язків, структури і форм руху матеріального об'єкта, прогресивні перетворення від нижчого до вищого. При низхідному розвитку, навпаки, відбувається деградація і розпад системи.

Розробка та реалізація обґрунтованих стратегічних рішень необхідні для того, щоб забезпечити висхідний рух підприємства. Не стабільність роботи, а порушення такої стабільності є запорукою життєздатності системи.

Створення умов для розвитку підприємства може забезпечити інноваційна діяльність, яка пов'язується з оновленням місць праці, новими технологіями, прогресивними прийомами і методами роботи, новою технікою, новими методами організації й управління виробництвом.

Контролінг сприяє процесу постійного виявлення і впровадження нового, прогресивного та ефективного в практику підприємства з урахуванням його специфіки. Необхідно відшукувати шляхи подолання стабільності у роботі, оскільки вона є загрозою для подальшого існування підприємства.

Якщо у керівників різного рангу (особливо вищого) відсутній необхідний тип мислення (стратегічний і творчий), то вони будуть гальмувати інновації щодо суттєво важливих нових підходів до удосконалення роботи підприємства, нехтування системою сигналів щодо прийняття ефективних управлінських рішень.

Принцип стратегічного мислення. Успіх впровадження контролінга на підприємстві залежить від розуміння важливості стратегічного прогнозування і планування господарської діяльності з боку управління, особливо менеджерів вищого рангу.

Реагування на зміни тенденцій забезпечується виконанням таких дій:

• група вищого керівництва здійснює управління системою, маневруючи ресурсами і повноваженнями осіб для досягнення оперативних завдань;
• у разі необхідності (при появі екстрених проблем як всередині підприємства, так і в зовнішньому середовищі) система управління може діяти врозріз із принципами ієрархічної організації. Керівництво делегує права тим підрозділам, які готові до роботи в нових умовах;
• нові обов'язки передбачають планування реакції менеджерів на стратегічні завдання та розробку системи інформаційного забезпечення.

Система управління цілями і стратегічними завданнями – це система управління діями. За тенденціями змін у зовнішньому середовищі і всередині підприємства необхідно організувати безпосереднє спостереження протягом року і забезпечити виявлення раптових, швидкоплинних і потенційно неочікуваних змін. Виявлені зміни ретельно аналізують і розробляють заходи щодо адаптації до зміненого середовища.

Принцип своєчасності полягає в реагуванні на зміну середовища на основі слабких сигналів про можливу загрозу існуванню підприємства.

Для попередження ризиків та загроз існуванню підприємства необхідно отримати стратегічну інформацію для превентивних дій. Замість того, щоб чекати повну інформацію, доцільно визначити, яких заходів треба вжити у плануванні при різних варіантах розвитку подій, що створюють загрози і можливості. Слабкі сигнали надходять із зовнішнього середовища, тому в системі контролінга визначають, яка інформація є важливою, хто приймає рішення, яким чином треба передати інформацію, хто повинен координувати дії менеджерів та ін.

Сигнали щодо майбутніх тенденцій і можливостей, надходячи із зовнішнього середовища, генеруються на основі відстеження й аналізу даних моніторингу. Дані, що надходять на підприємство, проходять через фільтр, у ролі якого виступає процес вивчення зовнішнього середовища, а характеристика цього фільтра визначається методами прогнозування й аналізу, які використовує фірма.

Дані стають інформацією лише тоді, коли вони пройдуть ще через два фільтри – психологічний та внутрішньо фірмової управлінської ієрархії.

В основі психологічного фільтра даних лежить модель успішності дій, що використовують керівні працівники для виявлення тієї інформації, яка, на їх думку, є актуальною. Вони використовують свої моделі успішності дій на основі власного досвіду, методу проб і помилок, успіхів та невдач. Модель успішності дій є важливим компонентом фахового багажу кваліфікованого керівника, але вона ефективна у випадку, коли зміни зовнішнього середовища залишаються на певному проміжку часу відносно незначними. Якщо у зовнішньому середовищі відбуваються дискретні зміни, то модель успішності дій, що базується на досвіді минулого, стає бар'єром для адаптації до нових реалій життя.

Фільтр внутріфірмової управлінської ієрархії полягає в тому, що керівники повинні узагальнювати процеси і явища, бачити проблему в її багатоаспектності, вміти піднятися над складністю завдань з багатьма змінними, і що виникають у нових ситуаціях, зосередитись на кількох змінних та залежностях, які визначають успішність реакції на новизну ситуації. Цей фільтр даних може затримувати і ускладнювати сприйняття нових незвичних сигналів із зовнішнього середовища. Для сприйняття нового потрібно міняти тип мислення у масштабах підприємства через підвищення кваліфікації кадрів та активну політику керівництва щодо впровадження нових прогресивних ідей розвитку менеджменту.

У центрі стратегічних завдань знаходиться система показників контролінга. За допомогою інструментарію обліку здійснюється збір та обробка фактичних даних в розрізі показників контролінга.

На основі відхилень фактичних даних від стратегічних визначаються тенденції, сильні і слабкі сторони діяльності підприємства, наскільки фактичний стан об'єкта контролю відповідає цілям. Відхилення сигналізують про загрози та нові можливості. Керівництво вивчає тенденції, слабкі і сильні сторони, дає оцінку наслідків роботи і визначає терміновість заходів всередині підприємства, розподіляє завдання та фінансові ресурси на їх здійснення. Одним з найважливіших принципів контролінга вважається розуміння суті та значення стратегічного мислення. Треба підкреслити, що принцип стратегічного мислення реалізується через механізм розробки стратегічних програм. Якщо такі програми відсутні, то не можна говорити про стратегічне мислення управлінців.

Стратегічне мислення служить фільтром, який попереджує неефективні оперативні рішення і модифікує їх так, щоби вони відповідали стратегічному плану.

Стратегічне мислення вимагає від команди менеджерів організації роботи підприємства в такому режимі, щоб створити конкурентні переваги на ринку товарів.

При розробці стратегії розвитку підприємства враховують динаміку змін ринкового середовища, обумовленого такими факторами:

• зростанням нестабільності ринків;
• коливанням попиту на товари;
• посиленням конкуренції між країнами, а в середині країн між виробниками за споживача товарів;
• скороченням життєвих циклів технологій і товарів;
• прискореним ростом науково–технічного прогресу;
• обмеженням ресурсів виробництва природного походження;
• необхідністю додаткових витрат на охорону природного середовища;
• іншими (історичного, соціального, економічного, технічного, гуманітарного характеру).

Для координації роботи із стратегічного планування доцільно створити відділ розвитку підприємства, який би виконував такі функції, як розробка стратегії, збір інформації, аналіз тенденцій, уточнення траєкторії розвитку. Контролінг служить сервісним центром для відділу розвитку, який забезпечує інформацію щодо фактичного стану показників діяльності підприємства та їх порівняння з прогнозними показниками.

Принцип документального оформлення контролінга передбачає ведення документації з розробки стратегічних планів розвитку підприємства, збору інформації від підзвітних осіб, які відповідають за окремі сторони діяльності.

Письмова форма вимагає від інформатора оформлення звіту певної форми, змісту та методу викладення текстового і цифрового матеріалу.

Документ (огляд, звіт, повідомлення тощо) дозволяє в будь-який момент визначити осіб, які передають чи приймають інформацію, дату та зміст повідомлень.

Метод документування служить не лише для інформування зацікавлених осіб щодо явищ і процесів, які стосуються стратегічних рішень, але й для контролю за дотриманням інших принципів контролінга – руху і стійкості, своєчасності та стратегічного мислення.

Принципи контролінга неможливо засвоїти та творчо розвивати без використання модераційного методу мислення. Традиційні методи (виробничі наради, колективні обговорення поточних справ, письмові опитування, збори та ін.) завжди виявляються неефективними у випадках обмеженого часу і коли для вирішення проблеми потрібні спеціалісти з певним рівнем компетентності. Метод моде–рації допомагає саме в таких ситуаціях. Він використовується для спільної розробки планів кількома спеціалістами з демонстрацією техніки мислення залучених до вирішення проблем людей.

Використовуються модераційні методи в контролінга, якщо потрібно:

• об'єднати зусилля спеціалістів кількох відділів;
• вирішити дуже складну проблему (наприклад, шляхи зниження виробничих витрат);
• залучити до складання стратегічних планів спеціалістів з різних галузей знань;
• розробити альтернативні рішення проблем;
• за короткий час ліквідувати «вузькі» місця;
• вирішити складну проблему за допомогою простих методів і розрахунків.

Або у випадках:

• коли наради повинні дати ефективні результати;
• коли спеціалісти мають різні погляди на проблему.

Метод модерації полягає в тому, щоб на основі розробленої драматургії інтелектуальних зусиль досягти позитивного економічного ефекту. Метод модерації включає такі елементи:

• обговорення поставленої мети;
• збір міркувань з першого питання порядку денного;
• оцінка першого питання;
• поділ учасників дискусії на невеликі групи за темами;
• перше обговорення невеликою групою (4-6 осіб);
• дискусія після ознайомлення з результатами роботи цієї групи;
• визначення кола питань для наступного засідання невеликої групи;
• формування інших невеликих груп;
• обговорення в кількох невеликих групах;
• дискусія після ознайомлення з результатами другої групи;
• обговорення проблем в інших групах;
• ознайомлення із загальними результатами перед проведенням загальної дискусії, розробка альтернативних рішень складних проблем.

Інструментарій методу модерації дозволяє узагальнити досвід і творчий потенціал різних спеціалістів для вирішення загальних проблем та досягнення загальних цілей. При цьому важливе значення мають не теоретичні знання, а досвід та особливий стиль спілкування, що виключає виникнення конфліктних ситуацій.

Доцільно кожному учаснику дискусії видавати картки із зазначенням проблеми, питання, а учасники формують пропозиції щодо їх вирішення. Керівник дискусії сортує картки з пропозиціями, а учасники дають оцінку і проводять ранжування за ефективністю запропонованих рішень.

Метод модерації сприяє генеруванню ідей, уточненню розробки стратегії розвитку підприємства, залученню до спільної роботи спеціалістів з різних сфер знань, матеріалізації творчого потенціалу персоналу, подоланню психологічного бар'єру неприйняття нового, переходу від прямолінійного до структурного типу мислення.

За останні десятиріччя відбулись досить суттєві зміни у системі виробництва та управління. Для підприємств технічні проблеми перестали бути першочерговими порівняно з проблемами збуту продукції, фінансовими потоками, найефективнішим їх використанням, людськими ресурсами. Ефективність управління все в більшій мірі залежить від урахування швидких і непередбачуваних змін зовнішнього середовища, кон'юнктури ринку і примх споживачів, з одного боку, та раціонального використання ресурсів підприємства – з іншого.

Сучасний бізнес повинен швидко адаптуватися до змін в оточуючому середовищі: в політиці, економіці, суспільстві, технології, без чого неможливо забезпечити своє майбутнє. Роль управлінського апарату полягає у тому, щоб виявити зміни в зовнішньому та внутрішньому середовищі на основі отриманої економічної інформації і розробити стратегію виживання фірми в умовах жорстокої конкуренції. Поки що, ці завдання не усвідомлюються більшістю виробничого та управлінського персоналу, що пояснюється історією розвитку нашої країни. Кадри управлінців жили у суспільстві з іншими соціальними цінностями та пріоритетами, і за минулі роки незалежності України порівняно мало відбулося змін у їх психології. За таких умов виникає розрив між вимогами виробничої системи, яка різко змінилася в результаті політичних та економічних умов, та підготовкою управлінського апарату. Для усунення цього протиріччя необхідно адаптувати систему управління до змін середовища. Усвідомлення необхідності змін у системах виробництва і управління відбулось у середині 80–х років, коли соціалістична система опинилась у кризовому стані. Серед економістів велись дискусії про шляхи виходу з кризи та підвищення ефективності виробництва. Це не могло не позначитися на дослідженнях з проблем обліку, зокрема обліку ефективності виробництва.

В окремих дослідженнях вказувалось на те, що ефективність господарської діяльності залежить від раціонального використання ресурсів, науково обґрунтованої організації технологічних процесів, але система показників ефективності виробництва, ефективності використання ресурсів і процесів господарської діяльності недостатньо розроблена. Управління процесом інтенсифікації виробництва пов'язувалося зі станом бухгалтерського обліку, системою аналітичного і синтетичного обліку внутрівиробничих ресурсів. Разом з тим вказувалося, що інтенсифікація економіки – це комплекс технологічних та організаційних процесів, вони вимагають управління. Таким чином, інтенсифікація виробництва є об'єктом управління. Для управління ефективністю використовуються дані бухгалтерського обліку.

Такі дослідження з'явились як реакція на запити системи управління та розуміння того, що роль обліку не обмежується збором інфррмації для складання звітності, а служить засобом управління господарською діяльністю. На жаль, вони носили чисто теоретичний характер, обмежуючись постановкою питання обліку ефективності виробництва взагалі і не були доведені до стадії практичних рекомендацій.

Між тим проблема контролю за ефективністю господарювання набрала актуальності саме тепер, коли в економічній сфері намічаються деякі ознаки стабілізації (принаймні різко знизились темпи інфляції, вилучені зайві кошти у населення, почалося реформування економіки, декларована приватна власність, в більшій мірі споживач впливає на виробника, з'являються ознаки конкуренції між виробниками тощо).

В якості системи спостереження за діяльністю підприємства у всій її різноманітності виділяється нова наукова дисципліна – контролінг. Як зазначає професор Івашкевич В.Б., «одним з найновіших напрямків теорії і практики обліку, контролю і аналізу господарської діяльності підприємства за рубежем є контролінг».

Контролінг, на відміну від функціональних дисциплін, є синтетичною дисципліною, яка базується на обліку, плануванні, аналізі та теорії управління. Цю науку можна розглядати як одну з концепцій конструктивного управління. Під конструктивним управлінням ми розуміємо спеціально створену систему на базі обліку, планування й аналізу в їх єдності. Роль управління в системі контролінга полягає в координації елементів, які входять в систему контролінга – планування, облік, аналіз, прийняття рішень.

Під терміном «контролінг» в зарубіжній літературі розуміють спеціально сконструйовану на основі інтеграції традиційних методів обліку, аналізу, нормування, планування, контролю та управління систему, яка забезпечує отримання, обробку та узагальнення інформації про діяльність підприємства. Така система разом з вирішенням оперативних завдань орієнтується і на стратегічні. Завдання контролінга значно більші за обсягом від завдань управлінського обліку, який входить у систему контролінга в якості однієї із складових. Іноді робиться посилання на те, що контролінг у Німеччині рівнозначний управлінському обліку в СІЛА, Великобританії та інших країнах. В дійсності це не так. Зокрема, на німецьких підприємствах виділяється фінансовий облік, виробничий та контролінг. Під контролінгом слід розуміти концепцію ефективного управління фірмою і забезпечення її довгострокового існування. Концепція контролінга передбачає розробку філософії поведінки фірми, використання принципу прямого і зворотного зв'язку в біокібернетичному контурі регулювання, розробку енергетичного балансу, балансу оточуючого середовища, створення системи обліку витрат, активізацію нематеріальних факторів (комунікації, мотивація, стимулювання праці).

Контролінг можна визначити як систему перевірки того, наскільки успішно підприємство просувається до своєї мети. У випадку відхилень від мети приймаються коригуючі дії. Метою контролінга є підтримання ефективного функціонування підприємства. Мета визначається вищим керівництвом і може змінюватися залежно від змін факторів внутрішнього і зовнішнього середовища, в якому функціонує підприємство. Метою може бути висока якість продукції, завоювання частки та розширення ринку продажу, зниження витрат на виробництво, зниження цін, підвищення прибутку, незалежність від кредиторів.

Контролінг організовується на таких принципах:

• планування (визначення чітких стандартів діяльності підприємства);
• облік (визначення фактичного стану об'єктів спостереження);
• аналіз (визначення того, чи відповідає фактичний стан об'єкту встановленим стандартам);
• прийняття рішень (визначення проблем у ситуаціях, які вимагають коригуючих дій).

Використання об'єктів планується на основі норм, нормативів, стандартів. Облік забезпечує збір інформації за тими об'єктами, що плануються, у розрізі певного набору показників, використовуючи відповідну методологію обробки інформації, форми вхідних і вихідних документів та регістрів, строки подання та ін.

Аналіз призначений для виявлення відхилень від планових даних, причин та винних осіб. Якщо відхилення значні, то виявляються фактори, що їх спричинили і приймаються коригуючі дії, які спрямовані на приведення об'єкту контролінга до бажаного стану.

У системі контролінга центральне місце належить підсистемам обліку, які формують базу даних, визначаючи зміст, відбір та оцінку даних, комплекс економічних показників, що характеризують кількісний та якісний стан об'єктів, а також фактори, що впливають на їх функціонування. Уточнюється, наскільки повно треба відображати діяльність кожної структурної одиниці підприємства, а також ступінь деталізації фактичних даних, який визначається можливістю збору даних та потребою в них з боку апарату управління та лінійного персоналу.

Для створення бази даних необхідно вирішити ряд проблем:

• визначити творчий колектив з висококваліфікованих спеціалістів з обліку, планування та управління, який здатний визначити всю сукупність даних для контролінга;
• визначити відповідальну особу за формування та розвиток бази даних;
• встановити технічні засоби збору, обробки, зберігання і передачі інформації;
• розробити бланки різних форм, на яких фіксується інформація;
• організувати навчання персоналу щодо розуміння та користування базою даних.

Така інформаційна база є вихідним пунктом планування. Розроблені норми, нормативи, стандарти, базові показники ефективності використання ресурсів служать для прогнозу розвитку підприємства та отримання прибутку або досягнення тієї мети, яку ставить перед собою адміністрація. Слід зауважити важливість узгодження елементу планування і обліку. Планування показників обов'язково проводиться по такому переліку, який може забезпечити збір даних та їх обробку, що не виключає можливості та доцільності доповнення даних фінансового й управлінського обліку оперативними даними та даними статистики.

Контролінг є компонентом управління, він забезпечує інформацію для координації, організації і регулювання об'єктів спостереження.

Функції організації, координації та регулювання близькі за семантичним значенням і означають спрямованість дій суб'єкта управління на визначену мету використання об'єктів. Ця функція посилюється залежно від масштабу підприємства, ринку збуту, асортименту продукції, швидкості змін внутрішнього та зовнішнього середовища. Інформація обліку використовується в системі управління для прийняття рішень. Ефективність управлінських рішень залежить від якості облікової та інших видів інформації. Недостовірна, недостатня інформація призводить до неякісних, помилкових рішень.

Управлінський апарат бере участь у розробці планів, організації і регулюванні діяльності, вимірюванні результатів та оцінці відхилень від запланованих даних у специфічній формі – прийнятті рішень щодо збуту, виробництва, постачання та оцінки показників, які характеризують поліпшення господарської діяльності. Досвід країн, де система контролінга має історію розвитку (США, Німеччина) свідчить про доцільність її виділення в окрему структурну одиницю.

Контролер є керівником служби контролінга, в підпорядкуванні якого знаходиться бухгалтерія. Контролер є головною особою з питань інформації, здійснює контроль специфічним чином – за допомогою звітності та інтерпретації даних, необхідних для прийняття рішень. Завдяки отриманій інформації та її аналізу, контролер впливає в значній мірі на рішення і відіграє значну роль у просуванні підприємства до стратегічної мети.

Положення контролера, як члена вищого керівництва, робить його робочий час вільним від технічних і деталізованих дій. Він спостерігає за діяльністю інших працівників і служб, керує підготовкою облікових звітів та досліджень і дає поради вищому керівництву із специфічних проблемних ситуацій.

Отже, контролінг є системою, яка створюється для відстеження ситуацій в зовнішньому та внутрішньому середовищі підприємства, а тому вона проектується із врахуванням індивідуальних особливостей підприємства.

Система фінансового обліку має формалізований характер і визначається в законодавчому порядку. Ступінь свободи в обліку дуже низький, а в контролінга – високий. Отже, облік є консервативним елементом, а контролінг –прогресивним. Консерватизм обліку полягає в його меті –складання фінансової звітності на підставі встановлених процедур збору і обробки даних. Для забезпечення інформації для контролінга система обліку повинна модифікуватися в такому напрямку, щоб в одному потоці зібраних даних отримати інформацію не лише складання звітності, а й для задоволення різних потреб управління.

Завдання контролінга для непідготовленого спеціаліста з обліку, а також для переважного числа управлінців незрозуміла, тому необхідно розглянути генезис цього напрямку економічної діяльності.

Принципового значення набуває питання практичного застосування системи контролінга на підприємствах України. Перш за все постає питання, які підприємства готові застосувати його методологію в найближчій перспективі. Вважаємо, що найбільш підготовленими є великі підприємства з чисельністю персонала понад тисячу осіб. Це пояснюється складністю структури управлінського апарату і виробничого процесу на таких підприємствах, великою кількістю факторів, що впливають на кінцеву мету підприємства, складністю комунікаційних зв'язків, необхідністю відстеження показників ефективності роботи всередині підприємства і за його межами та іншими обставинами. На них вищий фаховий рівень працівників управління, досить сильні комунікаційні зв'язки між окремими службами, розвинена система обліку. На цих підприємствах доцільно створювати спеціалізовані служби контролінга.

Другою групою господарюючих суб'єктів, де є умови для впровадження контролінга, є різного роду об'єднання (концерни, асоціації, консорціуми, групи об'єднаних підприємств, спілки, міжнародні корпорації тощо). Мета окремих підприємств може не співпадати із загальною метою об'єднань, тому контролінг сприяє консолідації сил усіх учасників об'єднання на досягнення спільної мети.

Щодо третьої групи підприємств (з чисельністю працюючих 200–1000 чоловік), то в найближчому часі у них, за винятком деяких, немає перспектив для впровадження контролінга, оскільки відсутні передумови для цього (обчислювальна техніка, низький рівень підготовки бухгалтерів, відсутність методик та ін.).

На дрібних підприємствах повинні використовуватися звичайні форми контролю за використанням ресурсів у системі фінансового й управлінського обліку. Робота з планування, обліку, аналізу і контролю повинна проводитися головним бухгалтером разом з керівником, а це означає підвищення вимог щодо фахової підготовки бухгалтерів та підприємців. Підвищення кваліфікації здійснюється як державними, так і приватними навчальними закладами на договірній основі. Проблема підготовки та перепідготовки кадрів економічного профілю повинна вирішуватися на основі програми стимулювання розвитку малого і середнього бізнесу.