Контролінг у системі стратегічного менеджменту

Починаючи з 50-х років XX ст. стрімко розвивається стратегічний менеджмент, про що свідчить число публікацій за наступних півстоліття. Так, для підготовки книги «Школи стратегій» Г. Мінцберг, Б. Альстренд і Д. Лемпел використали близько 2000 робіт з проблем стратегічного менеджменту.

На основі аналізу цих джерел було виділено 10 основних шкіл стратегій менеджменту.

Підприємство як система вимагає моніторингу середовища, під яким розуміють систематичне спостереження і від стеження процесів, явищ, тенденцій, закономірностей і функціонування підприємства з метою своєчасної оцінки та реакції на зміну ситуації.

Постійні зміни у внутрішньому та зовнішньому середовищі змушують менеджерів підприємства розробляти стратегію виживання в екстремальних умовах.

Стратегія у загальному розумінні означає застосування набору правил для прийняття рішень, якими потрібно користуватися у роботі.

Ансофф виділяє чотири групи таких правил:

• для оцінки результатів діяльності підприємства в теперішньому і майбутньому періоді;
• для розробки планів випуску і збуту продукції та отримання конкурентних переваг;
• для відносин всередині підприємства (організаційна конкуренція);
• для оперативних прийомів виконання завдань.

Аналіз цих груп правил стратегії свідчить, що автори виділяють структурні підрозділи (організаційну концепцію), методику планування виробничого та збутового процесу, операційний менеджмент та контроль і оцінку результатів діяльності. В принципі ця схема відображає вимоги класичного менеджменту щодо управлінського циклу, який через обмеженість своїх методологічних засад не може бути використаний для розробки стратегії. Стратегічний менеджмент повинен базуватися на таких принципах:

• прогнозування розвитку підприємства та видів діяльності;
• розробка перспективних планів виробництва і збуту на основі прогнозу розвитку та потенціалу підприємства;
• моніторинг зовнішнього середовища;
• адаптація до змін всередині підприємства та зовнішнього оточення з метою забезпечення його довгострокового існування;
• збір інформації та визначення тенденцій розвитку на основі відхилень від прогнозу;
• уточнення на кожному з етапів розвитку прогнозованих даних.

Як видно з наведених принципів, центр уваги змістився з управлінського циклу на прогнозування умов і можливостей розвитку бізнесу та формування інформаційної бази для відстеження змін середовища й адаптації до нього (моніторинг, збір даних та визначення тенденцій розвитку, адаптація до змін через уточнення стратегічних планів).

Розробка стратегії розвитку підприємства може бути вдалою лише при системному підході, коли до формування її концепції залучено все надбання менеджменту за його столітню історію і враховані позитивні моменти основних шкіл стратегій.

Вибір стратегії залежить від багатьох факторів, серед яких найважливішими є:

• масштаб підприємства (малі, середні, великі, одиничні, об'єднання кількох);
• фаховий рівень підготовки керівництва підприємства;
• рівень підготовки менеджерів;
• культурні цінності та ідеали підприємства;
• філософія бізнесу.

Масштаб підприємства обумовлює складність структури управління. Відомо, що система управління повинна бути адекватною об'єкту управління. У відповідності до закону У. Ешбі, система повинна бути достатньо різноманітною, щоб вирішити проблеми управління складними об'єктами.

Фаховий рівень підготовки керівників у галузі менеджменту та досвід управління роботи має вирішальне значення для вибору та удосконалення існуючої системи стратегічного розвитку підприємства.

Підготовка менеджерів дозволяє реалізувати запропоновану стратегію у випадку, коли вони розуміють мету та методи її досягнення. Якщо корпус менеджерів не готовий до реалізації концепції стратегії, то необхідно організувати навчання, щоби подолати психологічний бар'єр несприйняття нового і зацікавити їх у досягненні нових якостей системою управління.

При впровадженні нової стратегії підприємства треба опиратися у своїх діях на культурні цінності, ідеали та філософію виживання у постійно змінюваному середовищі.

Стратегічний менеджмент вимагає особливої інформації для розробки прогнозів розвитку бізнесу. Існуюча модель обліку збору й обробки даних, в принципі, не придатна для прогнозування, оскільки фінансовий облік орієнтований на минулі події, які відображає за допомогою притаманних для нього методів. Також для стратегічного менеджменту не притаманні, які узагальнюють управлінський облік в реальному масштабі часу. Ось чому для стратегічного планування і менеджменту необхідно розробити спеціальну підсистему обліку – контролінг, завданням якого є забезпечення інформації для потреб прогнозування. Розробку прогнозів розвитку підприємства потрібно розглядати як засіб та обов'язкову умову виживання в конкурентному середовищі. Своєчасно помітити тенденції, зміни на ринку і розробити варіанти прогнозів, правильно розподілити капітал, наростити виробничий потенціал, ось що необхідно для виживання серед конкурентів і забезпечення існування підприємства.

Прогнозування є наукою про методи розробки прогнозів, яка має свій глосарій.

Для однозначного розуміння окремих понять науки прогнозування, наведемо словник.

Прогноз – ймовірне наукове обґрунтоване судження відносно стану об'єкта, який не можна спостерігати в деякий момент часу або можливих шляхів досягнення стану, визначеного в якості мети.

Прогнозування – вид пізнавальної діяльності людини, спрямованої на формулювання прогнозів розвитку об'єкта на основі аналізу тенденцій його розвитку.

Майбутнє – двоєдинство, яке включає в себе прояв активності та волі людини – творця та невизначеності для людини, що пізнає майбутнє.

Мета – мислене передбачення бажаних результатів діяльності.

Модель – уявна чи матеріально реалізована система, яка відображає або заміщає об'єкт дослідження і спроможна замінити об'єкт дослідження таким чином, що його вивчення дає нам нову інформацію про нього.

Велика система – система, яка перевищує можливості огляду її з точки зору будь–яких аспектів, важливим для досягнення мети спостерігача цієї системи.

Предикатор – людина (або машина), функцією яких є розробка прогнозу.

Сценарій – спосіб визначення логічної послідовності подій з метою визначення альтернатив розвитку великих систем.

Фон – сукупність зовнішніх по відношенню до об'єкту зв'язків, що впливають на нього в аспекті поставлених завдань прогнозу.

Фактор – узагальнена характеристика, що спостерігається або неспостерігається і виражає одну із суттєвих ознак об'єкта(класу об'єктів) з точки зору визначених завдань прогнозування.

Верифікація прогнозу – процедура оцінки достовірності й точності або обґрунтованості прогнозу.

Система прогнозування – система методів прогнозування і засобів їх реалізації (колектив експертів, організаційні заходи, технічні заходи та ін.), яка функціонує у відповідності з основними принципами розробки прогнозів.

Для прогнозування важливі три складові – предикатор (людина), моделювання (подібність), радіус передбачення прогнозу (час прогнозу).

Сценарій та фон в прогностиці вважаються фундаментальними поняттями, які лежать в основі будь–якого конкретного практичного прогнозу.

Сценарій базується лише на такій інформації, яка необхідна для конкретного прогнозу і відповідати його меті.

Розробка прогнозу завжди вирішується в умовах неповноти інформації, яка компенсується за допомогою різних методів оперування даними або логічного аналізу, еврістичних, теоретико–ймовірностних методів тощо. Сценарій розробляється на основі динамічної системи зв'язків, а фон характеризує статику вихідних положень прогнозу.

Фон являє собою середовище, в якому існує об'єкт і з яким він взаємодіє. Предикатор враховує взаємодію фону з об'єктом при розробці прогнозу, виконуючи такі дії:

• аналіз фону (зв'язки об'єкта з фоном);
• прогноз зміни фону в часі;
• врахування зміни фону в прогнозах.

Прогнози розробляються на основі методів, які класифікуються таким чином:

• Методи на основі фактографічної інформації.
• Методи на основі експертної інформації.
• Системи прогнозування.
• Методи на основі аналогій.

До методів на основі фактографічної інформації відносяться аналітичні криві, які відображають графічно виражені функціональні залежності. Виділяють чотири класи зміни функціональних залежностей:

• сезонні зміни;
• циклічні рухи;
• вікові тенденції;
• нерегулярні та випадкові відхилення.

Методи на основі експертної інформації. Експертами називають спеціалістів, судження та умовиводи яких про предмет дослідження мають високий рівень достовірності. Треба пам'ятати про те, що прогноз – це не план, а тому завжди можливі відхилення. Експерти дають тільки оцінки, що припускають відхилення у певних межах.

До таких методів відносяться:

• дельфійський;
• генерації ідей;
• синоптичні моделі;
• анкетування;
• інші експертизи.

Системи прогнозування базуються на використанні аналізу об'єктів:

• морфологічний аналіз (прогнозування шляхом створення матриці характеристик об'єкта та їх можливих значень з наступним вибором і оцінкою варіантів сполучення);
• система дерева цілей;
• економетричні методи.

Методи на основі аналогій базуються на подібності досліджених об'єктів, явищ і процесів. До таких методів відносять:

• історичної аналогії;
• математичної аналогії;
• метод біологічної аналогії.

Сукупність названих методів (зараз їх нараховується до 50) дозволяють з великою ймовірністю передбачити розвиток підприємства на перспективу до 5-7 років. Прогнози на більший період менш точні, оскільки з часом відбуваються зміни в економічних системах, які важко передбачити, проте вони різко міняють вектор розвитку.

Розробка прогнозу вимагає верифікації та реалізації на практиці. Потрібно прогноз перевести на мову цифр, визначити окремі економічні показники з розбивкою за роками та організувати збір даних про фактичне їх виконання, також проводиться аналіз тенденцій на основі яких вживають превентивних заходів з ліквідації негативного впливу фону на діяльність підприємства.

Такі види робіт здійснює спеціально сконструйована система інформаційного забезпечення з перевірки виконаного прогнозу розвитку підприємства – контролінг. Без служби контролінга стратегічне планування позбавляється сенсу і перетворюється на фантазування. Економічна ефективність стратегічного планування полягає в тому, що прибуток від систематичного впровадження прогнозів у 50 разів перевищує витрати на прогнозування.