Моніторинг в процесі формування маркетингової стратегії підприємства

Умови існування сучасного бізнесу характеризуються бистроплинними змінами зовнішнього середовища. За таких обставин з’являється необхідність готувати управлінські рішення превентивно – при надходженні так званих слабких сигналів. Слабкі сигнали доцільно розпізнавати на стадії процесу управління моніторинг.

Поняття «моніторинг» вперше з’явилося в рекомендаціях спеціальної комісії з проблем навколишнього середовища при ЮНЕСКО у 1971 р. й розвивалося у практиці природничих наук (екологія, біологія, метеорологія, космологія) в межах досліджень стану навколишнього природного середовища, погодних явищ, циклу життя рослин й тварин, сезонних кліматичних змін, стану організму людини. В останні роки моніторинг набув поширення в економічній науці.

На відміну від інших галузей знань в економічній науці моніторинг розглядають як стадію процесу управління, яка представляє собою безперервний систематичний нагляд, оцінку та прогноз параметрів зовнішнього середовища підприємства з метою отримання інформації про загрози та можливості для розробки управлінських впливів превентивного характеру.

При вирішенні завдання розробки технології моніторингу перш за все потрібно вирішити проблему стосовно складу необхідної для його виконання інформації або окреслити його границі.

В ієрархічній моделі зовнішнього середовища ряд вчених крім середовища прямої та непрямої дії виокремлюють середовище на рівні завдання або проміжне середовище до якого відносять споживачів, постачальників та конкурентів. На відміну від сегментів середовища прямого впливу у цьому випадку розглядають конкретних суб’єктів, що оточують компанію та складають найближче зовнішнє оточення. Саме вони й повинні бути об’єктами моніторингу в процесі формування маркетингової стратегії.

Окреслення границь моніторингу вимагає визначити перелік суб’єктів за якими буде вестися спостереження. Оскільки такі суб’єкти становлять найближче оточення фірми, то логічним буде використати: для конкурентів – структуризацію за стратегічними групами; для постачальників та покупців – АВС-аналіз.

В середовищі на рівні завдання найбільша увага приділяється конкурентам, адже їхні дії можуть найбільше впливати на можливість реалізувати стратегію підприємства. Інформацію про дію конкурента, «що прямо чи опосередковано свідчить про його наміри, мотиви, цілі або внутрішню ситуацію» М. Портер назвав ринковими сигналами. Відстеження ринкових сигналів на стадії поточного моніторингу дозволить «зрозуміти конкурентів» і у такий спосіб надасть можливість прогнозувати його ймовірні ходи, а саме:

  • ідентифікувати стратегію конкурентів;
  • прогнозувати вірогідну реакцію конкурентів на стратегічні ініціативи фірми;
  • визначати кроки конкурентів, які можуть загрожувати реалізації стратегії фірми.

Критичний огляд наукових праць Р.Гранта, М.Портера, А.А. Томпсона й А.Дж. Стрікленда дозволили виокремити три блоки ринкових сигналів, які ми безумовно можемо розглядати як перелік інформації, що необхідно зібрати на стадії моніторингу:

  1. Цілі конкурентів. Інформація у сегменті стосується ринкових сигналів за якими можна ідентифікувати теперішні цілі конкурентів та визначити їхні можливі зміни. Найважливіше питання, що вирішується у даному разі  які цілі є домінуючими для конкурентів: фінансові чи ринкові? Компанія, головною ціллю якої є отримання найбільшої частки ринку, безумовно буде поводитися більш агресивно на ринку ніж компанія з пріоритетними фінансовими цілями. Саме факти, що свідчать про більшу чи меншу агресивність поведінки фірми і є сигналами за якими вирішується вказане питання.
  2. Стратегічні ходи конкурентів. Інформація стосується ринкових сигналів, що дають змогу визначити як фірма конкурує сьогодні. Розуміння цього питання дає можливість прогнозувати її конкурентну поведінку у майбутньому. З цією метою слід накопичувати дані стосовно «попередніх заяв компанії про майбутні дії» та безпосередньо відстежувати її дії. Попередні заяви про дії представляють собою офіційну форму комунікації фірми у вигляді офіційних заяв топ-менеджерів акціонерам, фінансовим аналітикам, в засобах масової інформації і т.п. Але оприлюднені заяви про майбутні наміри не гарантують наступних дій і можуть суттєво відрізнятися. Тому інформація про капіталовкладення, запуск у виробництво нових товарів, ініціативи НІОКР, рекламні компанії, зміни у цінах та ін., є фактичними доказами попередніх заяв. Й цілісну картину про стратегію конкурентів можна скласти тільки при з’ясуванні попередніх заяв з фактичними діями, особливо при виділенні певних ресурсів.
  3. Зміни у сильних та слабких місцях конкурентів. Інформація блоку надає можливість визначити спроможність конкурента відреагувати на стратегічні ходи фірми або зробити ходи, що будуть загрожувати реалізації стратегії фірми. Склад інформації щодо оцінювання спроможностей конкурентів зазвичай визначають переліком:
    • якісні характеристики товару,
    • виробничі можливості,
    • використання новітніх технологій,
    • канали розподілу,
    • маркетинг/реклама,
    • фінансове становище,
    • управління персоналом.

Інтерпретація переліченої інформації як правило здійснюється з використанням факторного аналізу та побудови конкурентного профілю.

В сучасних умовах інформація стосовно зміни у сильних та слабких місцях конкурентів не буде повною без дослідження архітектури ланцюга накопичення вартості конкурентів у порівнянні з фірмою, що досліджується. Згаданий метод дозволяє визначити можливості оптимізації та координації взаємозв’язків між ланцюгом цінності компанії та ланцюгами постачальників, каналів розподілу й покупців.

Оскільки отримання інформації про конкурентів потребує часу і вона надходить не єдиним потоком, то є сенс для кожного конкурента заводити картку обліку, яку доцільно розділити на три вище розглянуті блоки, до яких буде вноситися вся інформація, що надходить. Зібрану інформацію повинні оцінити експерти й для кожного конкурента описати його стратегію та зробити прогноз щодо реакції на реалізацію стратегічних ініціатив фірми.

Покупці й постачальники також є суб’єктами, що можуть у певному ступені сприяти або перешкоджати реалізації стратегії підприємства.

Стосовно покупців необхідно зібрати інформацію, яка надасть змогу оцінити:

  • задоволеність попиту з боку покупців – через опитування й анкетування покупців; накопичення інформації про скарги; відстеження обсягів закупок окремими покупцями та аналіз причин їх скорочення або збільшення;
  • стійкість складу покупців відстеження тенденцій у змінах складу клієнтської бази; аналіз причин втрати клієнтів.

Спостереження за сегментом постачальники потребує накопичувати інформацію щодо їхньої цінової політики, якості поставок, надання вигідних умов продажу товарів (у тому числі знижок); відстежувати появу нових постачальників на ринку. Така інформація надає можливості оцінити ефективність співпраці з постачальниками та при необхідності змінити їх на більш вигідних партнерів.

Здійснення моніторингу вимагає також враховувати галузеві особливості.

Таким чином, нами окреслено перелік інформації, яку необхідно відстежувати під час моніторингу в процесі формування маркетингової стратегії.

Джерело: Кузнецова І.О., Чербаджи М.І. «Моніторинг в процесі формування маркетингової стратегії підприємства»