Збалансована система показників
Однією з умов досягнення високого рівня ефективності бізнесу є збалансованість управління, зосередження уваги одночасно на різних напрямах діяльності. На практиці досить часто надмірна увага фокусується на монетарних (грошових) показниках. При цьому немонетарні показники в системі управління використовувалися обмежено і відходять на другий план.
Протягом 1970-х – початку 90-х років низка вчених намагалася розв'язати цю проблему. Зокрема, ще у 1975 Стівен Керр, підсумовуючи підсумки діяльності багатьох компаній, зробив висновок про необхідність Існування різних систем вимірювання результатів господарсько-фінансової діяльності для різних цілей, але найближче до її вирішення підійшли американські вчені Р.С. Каплан і Д.Т. Нортон. Ці вчені у 1990 р. досліджували системи вимірювання результатів господарської діяльності великих компаній, що прагнули розширити свої вимірювальні системи шляхом включення у них показників немонетарного характеру, оскільки це дозволило би збільшити інформаційну базу для прийняття управлінських рішень. Результати проведених досліджень призвели до формулювання концепції збалансованої системи показників (ВSС).
Отже, передумовою виникнення концепції ВSС було прагнення керівництва багатьох підприємств посилити управлінську функцію за рахунок органічного узгодження інтересів різних груп – акціонерів, споживачів, партнерів, кредиторів. Для того, щоб реалізувати багатовекторну політику управління великим підприємством, потрібно було мати комплексну систему стратегічних цілей і ключових показників, а також добре організовану і збалансовану систему стратегічного вимірювання.
Протягом десяти років з моменту публікації першої статті Каплана і Нортона, присвяченої ВЗС, з'являлися численні модифікації базової моделі. Наприклад, Лоуренс С. Мейзел, який працював над проблемою розробки збалансованої системи показників одночасно з Капланом і Нортоном, влітку 1992 р. (через декілька місяців після Каплана і Нортона) опублікував статтю, у якій виклав свою концепцію побудови ВSС. Не зважаючи на те, що Мейзел назвав свою модель альтернативною до моделі Каплана і Нортона, насправді вона такою не є. Єдина суттєва відмінність моделі Мейзела – те, що він замінив четверту перспективу «Навчання і зростання» Каплана і Нортона на блок індикаторів «Кадровий потенціал».
Отже, ВSС в інтерпретації Мейзела – це лише модифікація, а не альтернатива класичної ВSС Каплана і Нортона, хоча ця модифікація, очевидно, є історично першою такою спробою.
Головна заслуга Лоуренса Мейзела полягає у тому, що він розпочав вперше продемонстрував гнучкість ВSС, у відсутності якої так часто звинувачують цю концепцію її опоненти. Далі нами буде розглянуто й інші модифікації класичної моделі Каплана і Нортона, які значною мірою сприяли швидкій популяризації ВSС у різних галузях і різних країнах.
ВSС призначена дати відповіді на чотири найважливіших для підприємства питання:
- як підприємство оцінюють клієнти (аспект клієнта);
- які бізнес-процеси можуть забезпечити підприємству виключні конкурентні переваги (внутрішньогосподарський аспект);
- яким чином можна досягнути подальшого поліпшення становища підприємства (аспект інновацій і навчання);
- як оцінюють підприємство акціонери (фінансовий аспект).
Відповіді на ці питання залежать від постановки цілей, які «виводяться» зі стратегії підприємства, а потім «переводяться» у показники системи управління.
Так званий «баланс» у концепції ВSС має багатоплановий характер, охоплюючи зв'язки між монетарними і немонетарними величинами вимірювання, стратегічним і оперативним рівнями управління, минулими і майбутніми результатами, а також внутрішніми і зовнішніми аспектами діяльності підприємства.
У моделі ВSС слід розрізняти показники, які вимірюють досягнуті результати, і показники, які відображають процеси, що забезпечують досягнення цих результатів. Обидві категорії показників повинні бути зв'язані між собою, оскільки для отримання перших (наприклад, деякого рівня продуктивності) необхідно реалізувати другі (наприклад, досягнути потрібного рівня завантаження виробничих потужностей). На практиці увага менеджерів, як правило, концентрується на першій категорії показників, а це призводить до того, що бізнес-процеси значною мірою залишають неконтрольованими чи слабоконтрольованими як за кількісними, так і за якісними параметрами.
ВSС охоплює стратегічно важливі напрями, з поточні, так звані діагностичні співставлення фактичних і планових показників є предметом уваги інших систем вимірювання, хоча на практиці провести між ними межу досить складно.
У багатьох компаніях, які запровадили ВSС, через деякий час вона почала перетворюватися на потужний засіб управління. ВSС є відкритою структурою і ніщо не заважає додати до чотирьох таблиць Каплана і Нортона ще одну або дві таблиці, хоча саме концентрованість і ясність представлення є значною перевагою В8С. Разом з тим, існує позитивний досвід розширення класичної моделі Каплана і Нортона.
Протягом останніх років все частіше відомі спеціалісти висловлюються на користь застосування ідеї ВSС на підприємствах середнього і малого бізнесу, а також у неприбуткових організаціях і державних установах (модель ВSС використовується федеральним урядом США, низкою вищих навчальних закладів, лікарень та інших установ). Ця ідея отримала серйозну підтримку: наприклад, у 1998 році автори теорії ВSС Каплан і Нортон організували у м. Линкольн (штат Масачусетс, США) консультаційну групу, завдання якої полягає у підтримці (на некомерційних засадах) і поширення у різних країнах своєї концепції. Аналогічну місію виконує Інститут збалансованих систем показників – науково-дослідна організація, яка координує діяльність різних компаній і груп, пов'язану з поширенням ВSС.
Спробуємо розглянути основні проблеми, пов'язані з впровадженням ВSС на конкретному підприємстві.
Для виконання цього завдання з самого початку повинна бути створена проектна група, до складу якої входять відповідальні працівники підприємства і консультанти. Саме ця група спеціалістів реалізовує проект впровадження і вона ж несе відповідальність за його успіх.
Перше завдання проектної групи – визначення цілей. З допомогою представлення обраних цілей і завдань у вигляді моделі стратегічних зв'язків проектна група визначає взаємозв'язки «причина – результат» між обраними цілями.
Далеко не всі показники, які включають у модель ВSС, можна отримати з однаковими затратами зусиль. Як правило, отримання показників, які постійно формуються всередині підприємства (наприклад, показників, які походять з бухгалтерського обліку і звітності), не потребує значних зусиль з боку менеджерів та аналітиків, хоча, на жаль, є приклади того, як деякі прості, але корисні, фінансові коефіцієнти не використовуються у процесі прийняття і управлінських рішень. Разом з тим, низка показників (наприклад, ринкова і частка підприємства або індекс конкурентноздатності) вимагають спеціальних і досліджень – менеджери вимушені витрачати багато часу і зусиль для їх отримання.
У кожному випадку впровадження ВSС стратегічні цілі і показники повинні визначатися індивідуально. Модель ВSС може використовуватися як інструмент комплексної оцінки ефективності бізнесу лише тоді, коли показники у кожній з перспектив ВSС узгоджені з системою цінностей і стратегією підприємства, а також пов'язані між собою зв'язками «причина – результат».