Групування факторів конкурентноздатності підприємства

На відміну від традиційного ретроспективного економічного аналізу, у стратегічному аналізі більшою мірою застосовуються матричні моделі, які € зручними інструментами двовимірного групування об'єктів дослідження або їх ознак (характеристик), а також більш потужні методи багатовимірного статистичного групування, такі як дискримінантний і кластерний аналіз.

Серед матричних моделей, які широко застосовуються для аналітичного групування, розглянемо одну з найпопулярніших матриць «Важливість / Результативність». Ця модель використовується під час розробки стратегії підприємства для групування та ранжування факторів конкурентноздатності, таких як рівень витрат, якість, гнучкість, тощо. В процесі аналізу вибираються лише ті фактори, які є суттєвими для прийняття стратегічних рішень. Кожен з цих факторів повинен мати відповідну вагу, згідно якої оцінюється їх відносна важливість.

Однією з найважливіших процедур під час вибору і розробки стратегії є формулювання переліку факторів конкурентоздатності, які іноді в економічній літературі називають критичними факторами успіху. Ці фактори мають бути розташовані за пріоритетами згідно відносної важливості кожного з них. Наприклад, такий фактор як якість може бути розцінено як важливіший ніж асортимент, але менш важливий, ніж ціна.

Для того, щоб правильно здійснити відбір і ранжування факторів конкурентноздатності для визначення пріритетів удосконалення діяльності фірми, використовують матрицю «Важливість / Результативність». Існує низка інтерпретацій цієї матриці, але у класичному (базовому) варіанті передбачається, що по вертикалі вимірюється ступінь важливості факторів конкурентноздатності для клієнтів (споживачів), а по горизонталі – рівень результативності цих факторів з точки зору менеджерів.

Комбінація таких характеристик як надзвичайна важливість для споживачів і низька результативність передбачає концентрацію зусиль менеджерів, які повинні досягнути зростання результативності.

Якщо надзвичайна важливість поєднується з високою результативністю, доцільно намагатися зберігати статус-кво, оскільки це оптимальна комбінація.

У випадку, коли низька важливість поєднується з високою результативністю, доцільно проаналізувати обсяг ресурсів, що витрачається на досягнення результатів, які не потрібні.

В останньому випадку, коли і важливість, і результативність знаходяться на низькому рівні, фактори конкурентноздатності розташовуються у кінці рейтингу і практично не впливають на рішення, пов'язані з розробкою чи модифікацією стратегії фірми.

Шкали важливості та результативності факторів конкурентноздатності в принципі можуть трансформуватися кожного разу, коли проводиться аналіз, тобто для різних фірм можуть бути різні критерії оцінки цих показників. Наведемо приклад того, як визначаються 9-ти позиційні шкали вимірювання для важливості факторів конкурентоздатності (з точки зору споживачів) та їх результативності (з точки зору менеджерів).

Отже, шкала важливості для споживачів може мати такий вигляд:

• визначальні фактори:
  • забезпечують вирішальну перевагу з точки зору усіх споживачів - головні чинники конкурентноздатності;
  • забезпечують важливу перевагу з точки зору більшості споживачів – завжди розглядаються споживачами;
  • забезпечують корисну перевагу з точки зору більшості споживачів - як правило, розглядаються споживачами;
• кваліфікаційні фактори:
  • потрібні для того, щоб відповідати найвищим галузевим стандартам;
  • потрібні для того, щоб відповідати середнім галузевим стандартам;
  • потрібні для того, щоб знаходитися відносно недалеко від інших фірм галузі;
• менш важливі фактори:
  • звичайно не розглядаються споживачами, але можуть стати важливішими у майбутньому;
  • майже ніколи не розглядаються споживачами і навряд чи будуть розглядатися у майбутньому;
  • ніколи не розглядаються споживачами і немає підстав вважати, що будуть розглядатися коли-небудь.

Далі наведемо шкалу результативності, що визначається менеджерами на основі попередньо проведеного бенчмаркінгу:

• краще, ніж конкуренти:
  • значно краще, ніж; найближчі конкуренти;
  • помітно краще, ніж: найближчі конкуренти;
  • трохи краще, ніж; найближчі конкуренти;
• так само, як конкуренти:
  • часто трохи краще, ніж більшість конкурентів;
  • приблизно так само, як більшість конкурентів;
  • часто майже так, як більшість конкурентів;
• гірше, ніж конкуренти:
  • звичайно дещо гірше, ніж більшість конкурентів;
  • звичайно гірше, ніж більшість конкурентів;
  • завжди гірше, ніж більшість конкурентів.

Потрібно зауважити, що модифікована матриця «Важливість / Результативність», побудована на основі детальної 9-ти позиційної шкали, значно відрізняється від базового варіанту. По-перше, поле матриці поділено на чотири зони інакше, ніж це було зроблено у матриці 2 х 2, а по-друге – змінено орієнтацію осей матриці (шкала результативності відмічено по вертикалі, а шкалу важливості – по горизонталі).