Характеристика основних етапів бенчмаркінгового проекту

Бенчмаркінг, як система посилення результативності діяльності підприємства, є тривалим комплексним процесом, а не звичайним набором одноразових дій щодо удосконалення. Стандартний процес бенчмаркінгу включає декілька етапів:

• Планування.
• Дослідження.
• Спостереження і збирання інформації.
• Аналіз.
• Адаптація.
• Удосконалення.

Розглянемо приклад реалізації бенчмаркінгового проекту умовною компанією «Авіатур», стратегічною метою якої є завоювання лідерства у галузі вантажних і поштових авіаперевезень на маршрутах, що з'єднують Україну з Південно-Східною Азією і Австралією.

Внаслідок проведеного маркетингового дослідження було з'ясовано, що найкращим способом досягнення стратегічної мети є стратегія диференціації порівняно з конкурентами, а стратегічними показниками мають бути збільшення обсягів продажу вантажних і поштових перевезень, а також розширення бази постійних клієнтів. Агресивне зростання має відбуватися за рахунок виходу на нові географічні сегменти – домінуюча позиція у всіх регіонах Австралії і вихід на ринки авіаперевезень Малайзії, Сингапуру та Індонезії.

Для реалізації поставлених стратегічних цілей було вирішено використовувати бенчмаркінг.

1-й етап: планування.

Для здійснення бенчмаркінгового проекту, насамперед, має бути сформована робоча група («команда») бенчмаркінгу їхнім завданням на першому етапі є вибір, опис і отримання розуміння критичних процесів (визначення параметрів та інших найважливіших для реалізації стратегії процесів для порівняння з «базовими» фірмами-конкурентами, які називаються групою «бенчмарк»).

Робоча група бенчмаркінгу проводить аналіз функціонування та детальний опис господарських процесів компанії відповідно до певних стандартів.

Припустимо, що головними факторами успіху компанії «Авіатур» визначено розуміння потреб його клієнтів, висока якість обслуговування, найвищий рівень сервісу, висококваліфікований персонал, найкраща програма просування послуг і нові послуги, що відповідають потребам ринку.

Перераховані фактори досягнення успіху були покладені в основу вибору критичних бізнес-процесів, тобто тих процесів, що підлягають дослідженню і трансформацій насамперед. Згідно з оцінкою спеціалістів найбільш критичними для реалізації стратегічних цілей компанії «Авіатур» є «Маркетинг і збут» і процес «Ідентифікація потреб споживачів».

Далі робочою групою бенчмаркінгу було отримано такі результати:

• визначено ступінь впливу ринку на успішність функціонування компанії;
• визначено, що не існує невідповідності між метою проведення бенчмаркінгу і стратегічними цілями компанії;
• визначено, яка інформація необхідна і яким чином вона може бути зібрана.

2-й етап: дослідження.

На другому етапі робоча група бенчмаркінгу має вирішити такі завдання:

• визначення системи показників, тобто ключових факторів успіху, індикаторів результативності та ін.;
• ідентифікація підприємств-конкурентів, які можуть бути включені у групу «бенчмарк»;
• збирання необхідних даних.

Перед тим, як збирати інформацію про інші компанії, команда бенчмаркінгу повинна зібрати максимально можливу кількість даних про внутрішні процеси. Це значно спрощує процес дослідження, дозволяє отримати вичерпний перелік параметрів, необхідних для проведення бенчмаркінгового співставлення.

Виявлені на попередньому етапі фактори успіху є основою для формулювання цілей, які компанія «Авіатур» бажає досягнути згідно з обраною стратегією. Цілі, в свою чергу, є основою формування індикаторів, за якими проводиться аналіз.

Наступний крок роботи – ідентифікація підприємств-конкурентів, які можна включити до складу групи «бенчмарк». «Кандидати» повинні не тільки належати до найкращих у галузі, але й бути співставними з компанією «Авіатур». У деяких випадках групу підприємств-конкурентів можна вибрати без застосування спеціальних методів, але для уникнення стратегічних помилок доцільно провести ґрунтовне дослідження з допомогою дискримінантного чи кластерного аналізу. Крім того, за кордоном існує низка організацій, які допомагають знайти базу порівняння для бенчмаркінгу. Інформаційні ресурси, необхідні для здійснення бенчмаркінгу, доступні також он-лайн через Всесвітню Мережу Бенчмаркінгу. В Україні подібних ресурсів немає, тому збирати інформацію потрібно іншими способами.

Припустимо, що шляхом вивчення інформації про можливих кандидатів у групу «бенчмарк», фахівці компанії «Авіатур» вибрали 5 найбільших конкурентів, які займаються вантажними авіаперевезеннями. Серед них була визначена компанія для аналізу в категорії «найкраща практика» - компанія «Переліт».

3-й етап: спостереження і збирання інформації.

Цей етап включає в себе дослідження підприємств, що були включені у групу бенчмарк. Зокрема, фахівці з робочої групи бенчмаркінгу компанії «Авіатур» повинні вивчити, яким чином на інших підприємствах організовано такі процеси як «Маркетинг і збут», «Ідентифікація потреб споживачів», а також які методи та організаційні рішення використовуються для досягнення цільових індикаторів зростання бізнесу.

Третій етап можна вважати найскладнішим етапом бенчмаркінгового проекту, якщо він здійснюється в Україні чи інших державах, розташованих на території СНД, оскільки вітчизняні підприємства не практикують обмін інформацією і не існує спеціалізованих організацій, які би займалися координацією і збиранням даних для бенчмаркінгу.

4-й етап: аналіз.

Цей етап висуває високі вимоги щодо творчих і аналітичних можливостей членів робочої групи бенчмаркінгу. Аналізувати – означає не тільки усвідомлювати подібні та відмінні риси, але й розуміти існуючі взаємозв'язки. Крім того, необхідно виявляти можливості впливу, які можуть ускладнити порівняння І фальсифікувати результати.

Після підбиття підсумків та інтерпретації даних, бенчмаркінгова робоча група повинна виявити і проаналізувати характер взаємозв'язку між критичними процесами і аналогічними процесами інших компаній, побудувати прогноз на перспективу.

Результати аналізу можуть бути подані по-різному. Наприклад, для кожного з індикаторів, які використовувалися для проведення бенчмаркінгу, може бути побудована окрема аналітична таблиця, в якій показано місце (рейтинг) підприємства у групі «бенчмарк». Така таблиця супроводжується коротким аналітичним звітом.

Оцінка може виставлятися у відсотках (наприклад, частка ринку), балах та інших кількісних ознаках. Досить часто, якщо існує декілька індикаторів досягнення поставлених цілей у критичних процесах, наприклад, таких як у компанії «Авіатур», доцільно проаналізувати порівняльний профіль компанії, де еталоном служить компанія (або компанії), включена у категорію «найкраща практика».

Існують також інші способи аналізу і подання результатів бенчмаркінгу, які можуть змінюватися і комбінуватися відповідно до творчого потенціалу робочої групи бенчмаркінгу та конкретної ситуації.

5-й етап: адаптація.

Керуючись тим, що бенчмаркінг, як метод удосконалення бІзнес-процесІв, потребує відкритої структури управління змінами, доцільно розробляти програми адаптації, у яких брали би участь всі співробітники. Наприклад, робоча група бенчмаркінгу компанії «Авіатур» спочатку може надати інформацію про отримані результати всім співробітникам, які були залучені до проекту. Потім може бути розроблена програма щодо впровадження удосконалень, визначені відповідальні особи і розподілено обов'язки та відповідальність.

Як свідчить практика, найкращі підсумки від впровадження бенчмаркінгу були отримані в компаніях, які перетворювали результати бенчмаркінгового тестування у принципи діяльності. Якщо цей крок здійснюється перед прийняттям стратегічних управлінських рішень, підприємство отримує відправну точку для створення безперервного процесу адаптації до ринку, і що постійно змінюється.

Припустимо, що результати бенчмаркінгу в компанії «Авіатур» були зведені до кількох основних принципів, що були сформульовані таким чином:

• «створювати середовище для впровадження системи постійного підвищення якості»;
• «постійно поліпшувати бізнес-процеси компанії, використовуючи сучасні інструменти управління»;
• «безперервно підвищувати професіоналізм і компетентність персоналу»;
• «знижувати витрати шляхом відмови від тих послуг, які не влаштовують клієнтів і не дають прибутку»;
• «здійснювати моніторинг системи Індикаторів критичних процесів у всіх цільових сегментах ринку»;
• «створювати і підтримувати філософію вивчення найкращого досвіду та пошуку оптимальних шляхів удосконалення».

Адаптація результатів бенчмаркінгу може виявитися досить складним етапом. Не буває такого, щоб два підприємства були абсолютно однакові, тому фактори успіху одного з них далеко не завжди можуть стати факторами успіху іншого. Отже, щоб уникнути стратегічної помилки, рекомендується вибирати тільки ті стратегії, які враховують зворотний зв'язок і дозволяють переконатися, що рекомендації можуть бути дієвими і на іншому підприємстві.

Обрані стратегії та принципи діяльності, які спочатку формулюються у загальних виразах, потім повинні бути деталізовані на тактичному і оперативному рівнях.

6-й етап: удосконалення.

Перше завдання цього етапу бенчмаркінгу полягає у тому, щоб вибрати ті елементи процесів, запозичені методи і схеми, які дозволяють реалізувати стратегію безперервного удосконалення.

Друге завдання полягає у тому, щоб підключити до роботи щодо удосконалення всередині підприємства всіх співробітників.

Прийняття рішення про винесення бенчмаркінгу на рівень всієї компанії обумовлюється розумінням того, що будь-які методи і процеси постійно змінюються. Те, що вчора було найкращим досягненим, завтра може стати стандартом або навіть втратити актуальність. Для того, щоб це не застало підприємство зненацька, потрібно постійно проводити бенчмаркінгові дослідження. Після завершення одного проекту бенчмаркінгу потрібно йти на наступне «коло» – планувати новий проект.

Отже, бенчмаркінг на сучасному підприємстві має великий потенціал розвитку, який може забезпечити підвищення продуктивності і результативності бізнесу, але цей процес вимагає максимальної уваги і наукового підходу. Найважливішою перевагою, яку отримує підприємство, що запровадило бенчмаркінг, є перехід до системи безперервного удосконалення, що дозволяє підтримувати високий рівень конкурентоспроможності на ринку. Але не варто забувати, що удосконалення повинно відбуватися швидше, ніж це будуть робити конкуренти; інакше всі зусилля будуть марними – у ринковому середовищі справжню цінність має лише прогрес порівняно з конкурентами, а не зі своїми минулими досягненнями.

У процесі проведення стратегічного аналізу ефективність пошуку зовнішньої інформації про конкурентів та їхні показники значною мірою залежить від того, наскільки правильно організовано такий пошук. Ми розглянемо лише особливості організації і методики здійснення стратегічного бенчмаркінгу, з допомогою якого можна визначити цілі та орієнтири для розробки власної стратегії.

Стратегічний бенчмаркінг в принципі потрібен не кожній компанії. Найбільшу перевагу від застосування стратегічного бенчмаркінгу отримують:

• компанії, які раніше ніколи не проводили систематичний і детальний аналіз конкурентів;
• компанії, які функціонують у галузях з високим рівнем конкуренції та мінливим діловим оточенням.

Як правило, з самого початку здійснюється порівняння з кількісними (фінансовими) показниками конкурентів. Це перша частина стратегічного бенчмаркінгу.

Для цілей стратегічного бенчмаркінга достатньо скласти список з 8-10 компаній галузі, з якими буде проводитися порівняння. В першу чергу доцільно зосередитися на таких показниках як частка ринку, темпи зростання, прибутковість.

Обсяг реалізації продукції, необхідний для визначення частки ринку, доцільно брати у вартісному, а не натуральному, вираженні І заокруглювати до цілого процента.

Темпи зростання визначаються за динамікою зміни ринкових часток конкурентів, включених у групу «бенчмарк». Дані можуть збиратися як у цілому по ринку, так і за окремими сегментами (3-6 сегментів).

Серед показників прибутковості (рентабельності) доцільно вибирати показник рентабельності інвестованих коштів, оскільки саме цей показник найбільше цікавить акціонерів. Рентабельність продажу можна використовувати лише тоді, коли достовірні дані щодо віддачі на інвестований капітал отримати неможливо.

Якщо підприємства, включені у групу «бенчмарк», є відкритими акціонерними компаніями і їхні акції котируються на біржі, доцільно вивчити зміну ринкової вартості акцій.

Серед інших кількісних показників, як це не дивно, зарубіжні фірми часто використовують якісний показник «Ступінь задоволення клієнтів». На жаль, у нашій країні зібрати подібну інформацію вкрай важко. Можна проводити власні маркетингові дослідження шляхом опитування клієнтів, але, як правило, витрати на таке дослідження не окупаються.

Друга частина стратегічного бенчмаркінгу – аналіз стратегій поведінки конкурентів на ринку. Визначеного алгоритму цієї процедури не існує, але є загальні рекомендації, згідно з якими спочатку необхідно описати загальну стратегію конкурентів. Для цього потрібно дати відповіді на ряд питань:

• В яких сегментах ринку концентрується конкурент?
• Яку стратегію використовує конкурент – масове виробництво дешевих виробів або виробництво якісних дорогих виробів?
• Який обсяг інвестицій конкурента у певний ринок чи сегмент? Чи вкладаються суттєві кошти у виробничі потужності, маркетинг, мережу постачання, дослідження і розробки, чи конкурент практично не інвестує кошти у цей напрям бізнесу?
• У чому полягають переваги конкурента? За рахунок яких факторів він досягає успіху (якість, технічні параметри продукції, низька собівартість, розвинена мережа продажу, високий рівень обслуговування клієнтів, надійність мережі постачання, потужна система управління, кваліфікований персонал, передові технології, тощо)?

Третя частина стратегічного бенчмаркінгу – заключна. Маючи кількісні (фінансові) показники, можна визначити накращі на ринку фірми. Після цього виділяють ті аспекти стратегій конкурентів, які найтісніше пов'язані з досягнутими ними позитивними результатами. У підсумку може виявитися, що окремих елементів стратегії, які раніше розглядалися як важливі и необхідні, у найбільш успішних конкурентів немає взагалі. Разом з тим, можуть бути виявлені елементи, які є суттєвими для досягнення успіху, але яким раніше достатня увага не приділялася.

Розглянемо приклад з практики стратегічного бенчмаркінгу. Фірма «Відеосвіт» (назву фірми змінено) при виборі агента-постачальника побутової електроніки опинилася перед непростим вибором. З одного боку, можна було вибрати відому і стабільну компанію-виробника, а з іншого – надати перевагу менш відомим постачальникам.

В процесі стратегічного бенчмаркінгу з'ясувалося, що загальний рівень прибутковості фірм – виробників побутової електроніки досить низький, незважаючи на відносно високі темпи зростання продажу у галузі. Причиною такої ситуації була значна конкуренція, що виникла між різними виробниками і постійно змушувала їх знижувати ціни на продукцію. Лише дві компанії мали рівень рентабельності, значно вищий від середньогалузевого.

Результати стратегічного бенчмаркінгу досить часто мають самостійне значення для посилення окремих сторін поточної стратегії, але у більшості випадків їх недостатньо для повноцінного стратегічного аналізу. Бенчмаркінг – це важливий інструмент збирання цінної Інформації, у тому числі стратегічної, яка потім використовується в різних моделях стратегічного аналізу.