Інтелектуальні можливості підприємства

Інноваційний потенціал. Прийнято вважати, що поняття «нововведення» є російським варіантом англійського слова «innovation». Буквальний переклад його з англійського означає «введення новацій» або в нашому розумінні «введення нововведень». Таким чином, з моменту ухвалення до розповсюдження воно набуває нової якості – стає нововведенням (інновацією).

Інноваційний потенціал визначає позиції підприємства по науково-технічному рівню випуску продукції. Основні завдання формування інноваційного потенціалу підприємства:

• розробка інноваційних проектів, моделей і заходів щодо забезпечення конкурентоспроможності і лідерства;
• впровадження нових досягнень в даній галузі;
• розробка прогресивних норм і нормативів, що забезпечують випуск конкурентоздатної продукції;
• вдосконалення концепції продукції, що випускається, відповідно до вимог ринку.

В умовах ринкових відносин формування конкурентноздатного потенціалу набуває особливо важливе значення, оскільки дає можливість підприємству зберегти свою життєдіяльність. Для зміцнення конкурентоздатного потенціалу необхідне створення виробничих систем нового покоління, які працюватимуть в режимі так званого конвеєра нововведень. Суть цього підходу полягає в тому, щоб націлити підприємства, по-перше, на постійне впровадження у виробництво нових більш довершених виробів; по-друге, на неухильне скорочення всіх видів витрат на виробництво продукції; по-третє, на підвищення якісних і споживчих характеристик виробів, що випускаються, при зниженні цін на них. Як відомо, на українських підприємствах в 1998 р. знизилися темпи впровадження нових технологічних процесів (в порівнянні з 1994 р. – на 17,5%), освоєння виробництва нових видів продукції (на 12,8%). Нестабільність фінансового положення промислових підприємств привела до того, що в 1998 р. в Україні тільки кожне п'яте підприємство займалося інноваційною діяльністю, а кожне 12 – впровадженням нових технологій. В Україні практично відсутня зважена інвестиційна політика держави, стимулююча розвиток промислового виробництва. Зниження об'ємів інвестицій в національну економіку за 1992-1998 рр. склало майже 70%.

Фактичні темпи зниження капітальних вкладень підприємств всіх форм власності в 1997 р. складали 35%, в 1998 р. – 26%. При цьому темпи зниження об'ємів промислової продукції за той же період склали відповідно 11,5% і 9,6%. У 1998 р. на технічне переозброєння і реконструкцію підприємств (за всіма джерелами фінансування), що діють, направлене всього 45% фактичній вартості всіх капіталовкладень. При цьому за останні роки з 637 створених в Україні зразків нового вигляду машин і устаткування тільки 1% перевищив технічний рівень кращих вітчизняних і зарубіжних аналогів.

Інноваційна діяльність підприємств Луганської області також погіршала. В області 50 науково-дослідних, дослідницьких і проектно-конструкторських, вищих учбових установ і організацій різного профілю, науково-технічних робіт, що займаються виконанням. Більшість розробок має достатньо високий науково-технічний рівень, а частина з них відповідає світовому. Із-за загальної кризи економіки, зниження попиту на науково-технічну продукцію і об'ємів фінансування практично всі установи значно зменшили об'єм робіт.

У різних країнах проблема реалізації нововведень вирішується неоднаково, хоч і можна прослідкувати певні моменти, загальні для більшості сучасних лідерів науково-технічного прогресу, але не підлягає сумніву те, що наука стала реальною виробничою силою на даному етапі, і залишатиметься нею в майбутньому.

В Україні нині спостерігаються позитивні тенденції в активізації інноваційної діяльності підприємств. Перш за все – в області управління головною зміною слід рахувати початок переходу від адміністративно-командних і планово-розподільних методів до економічних методів управління і регулювання, що спричинило початок усвідомлення корисності і необхідності методів і засобів управління інноваційними процесами. Без прямих реальних капітальних вкладень у виробництво стає неможливим і ефективний розвиток інноваційного процесу – основи розвитку національної економіки, забезпечення її конкурентоспроможності. Заборона інноваційної діяльності викликана негативними процесами, що відбуваються сьогодні в економіці країни, а також правовими обмеженнями і сталими організаційно-управлінськими стереотипами.

Багато стримуючих чинників в якійсь мірі усунено спільними зусиллями держави, регіонів і промислових підприємств.

Ефективність інноваційного потенціалу можна охарактеризувати безліччю показників, таких як збільшення об'єму продажів, поліпшення споживчих властивостей продукції, питома вага інноваційних перетворень, економічність норм і нормативів.

Залежно від результатів оцінки інноваційного потенціалу підприємство може вибирати інноваційну стратегію, яка є загальнозабезпечувальною стратегією, що становить, і повинна узгоджуватися з нею по цілях, термінам реалізації і в той же час розглядатися як один з головних чинників забезпечення ефективного розвитку підприємства.

Вибір виду інноваційної стратегії залежить від цілого ряду чинників: глобальній меті, яку ставить перед собою підприємство, приладдя його до певної галузі промисловості, умов зовнішнього і внутрішнього середовища, що склалися, рівня оцінки інноваційного потенціалу. При цій процедурі для підприємства найважливіше передбачити наслідки, чекаючі його при виборі стратегії.

Маркетинговий потенціал. Щоб підприємство могло прийняти виклик зовнішнього середовища і зберегти конкурентоспроможність, воно повинне організувати свою діяльність так, щоб зрештою забезпечити розвиток ринків збуту і задоволення потреб покупців. У цих умовах особливої значущості набуває розвиток маркетингового потенціалу підприємства, направлений на гнучке і постійне реагування на зміни умов збуту за допомогою застосування ситуативного підходу в ухваленні рішень, реалізації продуктивної організаційної стратегії, що забезпечує управління і контроль за ринковими процесами.

Завдання маркетингу на підприємстві не обмежується збутовою функцією і впровадженням маркетингового комплексу (ціна, розподіл, просування). Маркетинг орієнтований також на виявлення потенційних ринків на основі існуючих потреб, на забезпечення швидкої адаптації до змін в навколишньому середовищі і на реалізацію гнучкої портфельної політики.

Одним з центральних завдань маркетингового забезпечення конкурентного потенціалу підприємства є дослідження конкурентів, розробка стратегії конкурентної боротьби. Стратегія маркетингу це система заходів в області виробництва і збуту продукції, які мають довгострокову цільову спрямованість і зумовлюють конкретні форми і методи виробничий-збутової діяльності.

Стратегічний маркетинг:

• направлений на аналіз потреб і проблем різних людей і організацій в конкретних товарах, причому товари виступають як засоби вирішення проблем;
• дозволяє прослідкувати еволюцію конкретного ринку, виявити різні існуючі або потенційні його сегменти;
• направлений на дослідження потенціалу ринку;
• дозволяє оцінити привабливість товару для покупця;
• орієнтований на підтримку достатнього рівня конкурентної переваги, завдяки особливим, відмінним від конкурентів, якостям товару або високої ефективності виробництва.

Важливо відзначити, що цільові установки і основні довгострокові напрями діяльності розробляються виходячи з пріоритету збутових завдань над виробничими. Це означає, що стратегічні рішення щодо вдосконалення виробництва, його технології, споживчих характеристик продукції, здійснюються на базі критеріїв збуту. Успішна реалізація продукції на ринку визначає виробничу політику підприємства. Пріоритет збутових завдань обумовлює проведення активної програми поведінки на ринках збуту, а це у свою чергу вимагає складання прогнозів розвитку ринкових ситуацій і вибору відповідних методів стимулювання збуту і рекламну діяльність.

Довгострокові цілі дозволяють вирішити наступні задачі:

• встановлення цільових показників на п'ять або більше років вперед дозволяє краще представити, які дії потрібно робити вже зараз і впродовж всього планованого періоду, щоб забезпечити досягнення цієї мети;
• наявність довгострокових цілей дозволяє таким, що управляє точніше оцінити значення і вплив поточних маркетингових рішень на досягнення намічених показників в майбутньому.

Короткострокові цілі направлені на досягнення негайних або найближчих результатів. Цілі маркетингу повинні кореспондуватися з цілями всього підприємства.

Оцінка діяльності основних конкурентів визначається за допомогою виявлення ключових чинників успіху в конкуренції. Ключові чинники успіху – це загальні для всіх підприємств галузі чинники, використання яких забезпечує поліпшення конкурентної позиції. При оцінці конкурентів як один з етапів виступає визначення їх сильних і слабких сторін на основі використання наступних критеріїв: ступеню ринкового обхвату, задоволеності споживачів, досягнутих результатів, поточних можливостей.

Ступінь ринкового обхвату – це критерій аналізу позиції конкурента на всіх сегментах ринку. Причому, слід оцінити не тільки його існуючу позицію, але і ринкові позиції в майбутньому. Задоволеність споживачів оцінюють за мірою задоволення споживачів товарами, пропонованими конкурентами. По досягнутих результатах визначають репутацію конкурента в діловому світі. До основних досліджуваних показників відносяться об'єм продажів, ринкова частка, прибуток, грошові потоки та ін.

Поточні можливості – це оцінка сильних і слабких сторін конкурентів, яка складається з результатів трьох попередніх оцінних процедур. Крім того, слід привертати інформацію про управлінські можливості і обмеження, технічні і оперативні достоїнства і недоліки, про маркетингову стратегію.

Аналіз конкурентної ситуації дозволяє визначити тип галузі, в яку входить підприємство, і його конкурентну позицію. З урахуванням цих двох критеріїв підприємство може вибрати одну з альтернативних маркетингових стратегій.

Маркетинговий потенціал може бути охарактеризований продуктивністю роботи маркетингових служб підприємства, яка оцінюється достовірністю досліджень, проведених цими службами, і їх рекомендацій.

Співробітники відділу маркетингу повинні добиватися змін як у виконанні окремих функцій, так і в діяльності підприємства в цілому, забезпечуючи його орієнтацію на маркетинг. Ці зміни торкаються:

• змін знань і оцінок про цілі і шляхи розвитку підприємства виходячи з інформації про ринок, споживачів і конкурентів;
• видалення бар'єрів усередині підприємства, розвитку нових підходів до оцінки ефективності роботи співробітників підприємства виходячи з кінцевих результатів діяльності на ринку;
• розповсюдження інформації про найбільш вдалу продукцію підприємства;
• перерозподіли має рацію і обов'язків на підприємстві виходячи з необхідності створення найбільш сприятливих умов для підвищення ефективності його роботи.

Управлінський потенціал. Управління є важливим ресурсом нації. На думку патріарха американського менеджменту Пітера Друкера, історичні успіхи нації на 80% визначаються не природними ресурсами і технологіями, а ефективністю управління. Тому одні країни прогресують, а інші – ні. Стає необхідним перехід до нової моделі управління, заснованої на скороченні і мінімізації ієрархічних рівнів в організаційних структурах ділових організацій, трансформації пірамідальних структур в плоскі; залученні в нові структури кращих виконавців.

Управлінський потенціал підприємства повинен забезпечувати внутрішньофірмову гнучкість, ефективність конкурентоздатного потенціалу. Вона досягається за рахунок ефективності і гнучкості керівництва на всіх рівнях управління, його творчої активності і здатності ухвалювати рішення в умовах ризику і невизначеності, а також за рахунок ефективності і гнучкості системи управління і структури підприємства, їх здатності адекватно реагувати на всілякі зміни.

Залежно від того, наскільки організація адаптивна до змін в оточенні, виділяються два типи управління організацією: механістичний і органічний. Цей підхід правомірний і до визначення типу управлінського потенціалу підприємства.

Якщо зовнішнє оточення стабільне, і невизначеність знаходиться на низькому рівні, перевага може бути віддана механістичному потенціалу. У тому випадку, коли оточення динамічне і високий рівень невизначеності зовнішнього середовища, ефективнішим є органічний тип управлінського потенціалу. Оскільки конкурентоспроможність підприємства завжди є динамічною характеристикою, що припускає роботу підприємства в умовах змін внутрішнього і зовнішнього середовища, то можна стверджувати, що управлінський потенціал як елемент конкурентоздатного потенціалу підприємства володіє характеристиками органічного типу.

Причому, окрім перерахованих характеристик управлінського потенціалу органічного типу для підтримки конкурентоспроможності підприємства властиві також формування стратегії конкурентоспроможності; створення організаційних умов гнучкого реагування на дії конкурентів; розробка стратегії входження підприємства в кластер (групу технологічно зв'язаних фірм).

Проведені дослідження сімнадцяти промислових підприємств Луганської області дають можливість проаналізувати вік, рівень освіти, стаж роботи представників управлінського корпусу. В основному топ-менеджери старше 50 років, всі мають вищу освіту, солідний стаж роботи. Проте рівень мотивації низький – частка в статутному капіталі складає від 0,1 до 1,0%.

У міру зростання значущості правильної взаємодії організації із зовнішнім середовищем, формування конкурентоздатного потенціалу підприємства стало очевидним: загальне керівництво – це щось більше, ніж підсумовування керівництва всіма функціями. Поглиблення в специфічні проблеми функцій може привести до стратегічної короткозорості. Керівникові стратегічного рівня мало мати навики функціонального управління, тобто уміти вирішувати високоструктуровані проблеми у дусі конвергенції.

Справжній керівник-стратег повинен уміти творчо вирішувати слабкоструктуровані проблеми, відчувати середовище організації, мати досвід в аналізі стратегій і проектуванні гнучких організаційних структур.

Для здійснення ефективного керівництва персоналом необхідне створення згуртованої команди керівників, чіткість розділення повноважень і функцій в апараті управління; застосування ситуативного стилю керівництва; оптимальний рівень конфліктності; швидке реагування менеджерів на зміни, що відбуваються; висока якість управлінських рішень.