Ситуативне проектування розвитку конкурентоздатного потенціалу підприємства

Визначення стратегії формування і розвитку конкурентоздатного потенціалу промислового підприємства залежить від конкретної ситуації, в якій воно знаходиться. Як було сказано вище, в найзагальнішому вигляді стратегія – це генеральний напрям дії організації, проходження якому в довгостроковій перспективі повинно привести її до мети. Таке розуміння стратегії справедливе тільки при розгляді на верхньому рівні управління організації. Для нижчого рівня в ієрархії стратегія верхнього рівня перетворюється на мету, хоча для вищого рівня вона була засобом. Наприклад, стратегії поведінки на ринку, розроблені для конкурентоздатного потенціалу промислового підприємства в цілому, для маркетингового потенціалу виступають у вигляді цільових установок.

У зв'язку з цим пропонується формувати загальну підсумовувану стратегію зміцнення і розвитку конкурентоздатного потенціалу підприємства за допомогою розробки комплексу локальних стратегій елементів, створюючих конкурентоздатний потенціал. Локальні стратегії елементів повинні бути збалансованим комплексом, орієнтованим на реалізацію загальної стратегії конкурентоздатного потенціалу підприємства.

Під локальною стратегією елементів, створюючих конкурентоздатний потенціал підприємства, розуміється комплекс дій на перспективу відповідно до встановлених можливостей діяльності підприємства в певній сфері. Локальні стратегії, кінець кінцем, сприяють реалізації загальної стратегії зміцнення і розвитку конкурентоздатного потенціалу.

Ухвалення рішень із стратегічних питань повинне здійснюватися у взаємодії двох напрямів – "від низу до верху" і зверху "вниз". Ухвалення стратегічних рішень таким методом формується в процесі взаємодії по вертикалі підприємства.

Локальні стратегії можуть входить в суперечність один з одним. Тому ради досягнення підсумовуваної стратегії зміцнення і розвитку КППП якась з локальних стратегій елементу конкурентоздатного потенціалу може не отримати максимально можливого розвитку.

Розробка стратегії розвитку конкурентоздатного потенціалу і його елементів не може здійснюватися на базі приватних оцінок, оскільки вони не дозволяють повністю охарактеризувати стан об'єкту управління. Крім того, розробка стратегії повинна враховувати відносне положення справ в порівнянні з конкурентами на світовому і національному ринку, а також використання наявних можливостей конкретних елементів КППП.

Це означає, що в основі вибору локальних стратегій окремих елементів КППП повинна бути оцінка, що дозволяє аналізувати не тільки фактичний стан елементів потенціалу підприємства, але їх відповідність вимогам світового ринку. Такий підхід до визначення підсумкової оцінки припускає агрегацію, тобто підсумовування, основних характеристик, досягнень і недоліків у використанні окремих елементів конкурентоздатного потенціалу підприємства.

У загальній теорії статистики термін "агрегація" застосовується для позначення індексів зміни складних сумарних показників як агрегатні індекси. У нашому випадку під терміном "агрегована оцінка" розуміється підсумкова оцінка розвитку і стану елементів конкурентоздатного потенціалу підприємства.

Розглянемо процес формування локальної стратегії на прикладі одного з основних елементів, створюючих конкурентоздатний потенціал підприємства, – виробничому потенціалі.

У основу ідеї формування локальної стратегії виробничого потенціалу закладена багаторівнева оцінка: 1) щодо ідеалу – оцінка кращих світових досягнень; 2) еталонна, виходячи з національних можливостей; 3) розрахункова щодо можливостей підприємства. Можливі рівні оцінки: підприємство; підприємство і національні можливості; підприємство, національні можливості і стан світового ринку. По суті залежно від того, як поєднуються значення оцінок по всіх трьом рівням і формується вибір локальної стратегії. Многоуровневость оцінки реалізується на основі введення декількох баз порівняння.

Перша база – ідеальна. Вона характеризує граничні, розрахункові досягнення підприємства, що працює в схожих зовнішніх, організаційно-економічних умовах, таких як чисельність зайнятих, виробничі площі, використання виробничого устаткування, величина залучених матеріальних ресурсів, величина статутного капіталу. Виходячи з таких характеристик, дається оцінка можливостей тотожного підприємства. Це можуть бути оцінні показник, експертні дані або ж досягнення на підприємствах даної галузі, що є лідерами на світовому ринку. Так формується ідеальна оцінка, що показує верхній потенційний рівень можливостей підприємства.

Другий рівень порівняння – еталонний, визначає конкретніше співвідношення фактичних можливостей підприємства з розрахунковими – це рівень можливостей підприємств даної галузі, виходячи з обмежень національної економіки, що діють. Підхід до оцінки той же, що могло б дати порівняння залучених ресурсів, виходячи з обмежень і умов національної економіки, ресурсів і можливостей, тобто обмеження національної економіки дають базове порівняння на нижчому рівні, ніж світові досягнення, і оцінки беруться за еталонні.

Третій рівень – розрахунковий. Оцінка проводиться на основі конкретних розрахунків можливостей підприємства при виключенні дії існуючих внутрішніх обмежень. До них можна віднести брак оборотних коштів, поганий фізичний стан устаткування, неукомплектована виробничим персоналом, низький кваліфікаційний рівень інженерного складу. Елімінація дії цих чинників дозволяє визначати розрахунковим образам об'єми виробництва, рівень якості продукції, можливості, які мало б підприємство при збалансованішому розвитку своїх потенціалоутворюючих елементів.

Базою порівняння є фактичний стан використання і розвитку виробничого потенціалу.

Пропонований підхід дозволяє оцінити за одними і тими ж показниками місце підприємства на світовому ринку, т. е, наскільки воно близьке до світових лідерів або відстає від них; місце підприємства на національному ринку, тобто повнота використання національних можливостей. Крім того, з'являється можливість оцінити, наскільки розвинене підприємство, як використовуються його реальні можливості, реалізація яких залежить, в першу чергу, від керівництва підприємства і власника цього підприємства. Така подвійна оцінка – по елементах і по рівнях дозволяє комплексно, системно охарактеризувати підприємство, його виробничий потенціал. Як перший рівень порівняння виступає оцінка ідеального потенціалу підприємства при припущенні, що не існує обмежень для його використання.

Наступний етап порівняння – це облік різного рівня обмежень, що знижують виробничий потенціал підприємства. Обмеження мають геополітичний, макроекономічний, регіональний і внутрішньовиробничий характер.

На виробничий потенціал підприємств впливають зовнішні обмеження, до яких можна віднести інноваційні, фінансові, по трудових ресурсах, екологічні і політичні.

Інноваційні обмеження на державному рівні – це обмеження, стримуючі рівень розвитку технологічної бази, техніку, вживаності технологій, що визначають наявність заділу науково-технічних розробок як по продукції, що випускається, так і по освоєнню нової.

Під фінансовими обмеженнями розуміється наявність фінансових ресурсів в суспільстві для інвестування розвитку виробничого потенціалу, зокрема можливість залучення іноземних фінансових ресурсів.

Трудові обмеження пов'язані в даному випадку з наявністю в регіоні виробничого, управлінського і інженерного персоналу необхідної кваліфікації і необхідного рівня, можливістю і економічною доцільністю залучення персоналу в розвиток виробничого потенціалу підприємства при його модернізації.

Екологічні обмеження обумовлені можливим негативним впливом розвитку виробничого процесу на екологічну обстановку, тобто тим, наскільки підприємство, його розвиток, забруднення повітряного простору, екологічним навантаженням на біосферу.

Політичні обмеження визначаються економічною політикою, що нав'язується державою, політичною кон'юнктурою на момент ухвалення рішення, оборонними технологіями і т.д.

Окрім зовнішніх обмежень, на виробничий потенціал підприємств впливають і внутрішні обмеження. Основні з них фінансові, матеріальні, трудові, інноваційні, інформаційні.

Обмеження, що діють, визначають реальні можливості виробничого потенціалу підприємства, відбувається як би поступове усікання ідеальних можливостей підприємства у міру дії зовнішніх і внутрішніх обмежень.

Реальна можливість виробничого потенціалу є наслідком дії обмежень, що діють на національному рівні і впливають на потенційні можливості підприємства. Обмеження, підприємства, що діють на рівні, визначувані з урахуванням його характеристик, утворюють область потенційних можливостей підприємства з урахуванням його характеристик. В рамках цієї області розташовується область фактичних оцінок стану і використання виробничого потенціалу підприємства. Різниця площ розрахункового виробничого і фактичного потенціалу підприємства визначає внутрішні резерви його розвитку, а різниця з потенційними можливостями національного ринку – резерви національних можливостей.

Фактичний стан виробничого потенціалу описується не двома, а великою кількістю показників, тому область можливостей і фактичного стану повинна розглядатися в N-мірному просторі.

У даному дослідженні виділено шість елементів, створюючих виробничий потенціал (засоби праці, предмет праці, праця, інновації, інформація і фінанси), і якщо проводити оцінку виробничого потенціалу по цих елементах, утворюється шестивимірний простір. Складність опису об'єкту залежить від ступеня деталізації оцінок.

По кожному з елементів формуються свої обмеження. Ідеальні можливості підприємства обмежуються геополітичними чинниками, пов'язаними з місткістю світового ринку, здійснюваною світовою спільнотою геополітикою відносно України, станом інших елементів, що характеризують зовнішнє середовище (екологічні, соціальні і ін.).

Облік цих обмежень визначає національні можливості для підприємства, утворюється N-мірний простір національних можливостей, якийсь національний еталон. І він береться за еталонну оцінку потужностей виробничого потенціалу підприємства.

Національна економіка має достатньо багато власних обмежень, витікаючих з обмежень по фінансових, природних ресурсах, економічних можливостях, екології, характеристиках і можливостях трудових ресурсів, загальному стані науково-технічного розвитку суспільства і т.д. Кожний з вказаних чинників визначається можливостями національної економіки по різних напрямах, облік всіх цих обмежень зменшує область потенційних можливостей підприємства, тобто утворює якусь розрахункову величину виробничого потенціалу підприємства, яка вимірюється розрахунковим рівнем виробничого потенціалу.

Внутрішні можливості підприємства, його обмеження по можливостях залучення фінансових, матеріальних, трудових, інноваційних, інформаційних ресурсів, а також по рівню менеджменту визначають фактичний стан використання виробничого потенціалу.

Багаторівнева оцінка на основі пропонованого підходу припускає наявність трьох рівнів оцінок:

• ідеальної оцінки, без всіх обмежень;
• національного еталону – еталонна оцінка з урахуванням зовнішніх обмежень;
• розрахунковий, з урахуванням внутрішніх характеристик.

За базу порівняння береться фактичний або реальний рівень виробничого потенціалу підприємства.

Для розробки загальної стратегії по розвитку і використанню виробничого потенціалу підприємства необхідні загальні оцінки, що дозволяють кількісно оцінювати цілі розвитку підприємства. Це визначає завдання отримання зведеної, агрегованої оцінки стану використання виробничого потенціалу підприємства. Показники, використовувані в методиці діагностики виробничого потенціалу підприємства, агрегувати шляхом простого усереднювання не представляється можливим, тому що, по-перше, це незіставні багато в чому показники, а по-друге, вони взаимодоповнюючі. Наприклад, якщо за базу порівняння прийняті використовувана і вільна площі об'єкту, зрозуміло, що вільна площа є різниця між загальною і використовуваною, тому чим нижче один, тим вище інший показник, середнє значення завжди буде на одному рівні, тобто просте усереднювання тут непридатне, тому необхідні спеціальні методи отримання агрегованої оцінки.

У літературі пропонується ряд методичних підходів до агрегації приватних оцінок, таких як метод середніх, простих, зважених, геометричних оцінок, використання незалежних показників, розрахованих не на базі загальних, а за якими-небудь приватними оцінками підприємства, спеціальні методи на основі ранжирування значущості приватних показників і отримання зведеного або середнього рангу. Останній метод вимагає застосування спеціальних прийомів ранжирування, шкал оцінки, нормування значущості показників, зважування приватних оцінок і т.п.

Для отримання агрегованої оцінки виробничого потенціалу підприємства автором пропонується підхід, заснований на отриманні відносної оцінки приватних показників по відношенню до єдиної бази порівняння, і подальшому розрахунку середнього значення індексованих оцінок по кожному елементу і підприємству в цілому. При цьому, враховуючи наявність декількох рівнів оцінок, використовуваних в розробленій методиці, агреговані показники можуть бути отримані по всіх рівнях.

Як базовий рівень може бути прийнятий один з рівнів оцінок, що розраховуються, а в окремих випадках – рівень значень показників конкурентів. Такий підхід дозволяє проводити міжфірмовий, міжзаводський аналіз і робити загальні висновки. При цьому величина бази порівняння не грає ролі, вона виступає тільки як інструмент вимірювання для інших показників.

Для отримання достовірної оцінки і використання єдиної інформаційної бази пропонованою методикою як база порівняння використовують еталонний рівень оцінок.

Оцінки стану розвитку і використання виробничого потенціалу підприємства можуть проводитися по трьом напрямам:

• загальна, враховує значення всіх показників і зміну їх в динаміці;
• зміна агрегованих показників в часі, тобто динамічна;
• стан виробничого потенціалу в заданий момент часу.

Залежно від цілей аналізу вибирається потрібний підхід до оцінки.

Стосовно стратегії використання виробничого потенціалу стратегічні плани доцільно будувати виходячи з аналізу штатних ситуацій, які складаються на конкретному господарському об'єкті. Безумовно, таких ситуацій може бути досить багато, але всі вони зводяться до декількох крайніх значень, що визначають відповідні формальні кроки стратегічного розвитку і використання виробничого потенціалу. Кількість таких штатних ситуацій залежить від того, для яких рівнів оцінки виробничого потенціалу вони формуються. Формалізований вибір стратегії залежить від ситуації, що описується поєднанням оцінок на всіх рівнях. На їх основі будується схема ситуативного проектування.

Ситуативне проектування містить три рівні оцінок, господарський, позначений на схемі символом Х; національний (Н) і світовий (М). Ситуації, що знаходяться в певній зоні, показують можливі стани підприємства по відношенню до відповідного рівня. При цьому оцінка ситуацій ведеться накопичувальний, а не по кожному рівню.

Відповідно до прийнятого підходу, на кожному рівні можливі дві ситуації: сприятлива і несприятлива. Їх поєднання по всіх рівнях дає безліч варіантів. На рівні підприємства можливі дві групи стратегій: модернізації виробничого потенціалу підприємства на основі власних можливостей і вдосконалення управління використання наявного виробничого потенціалу. Виходячи з вибраного виду стратегії, при формуванні програми розвитку і використання виробничого потенціалу підприємств повинні бути присутніми елементи управління на державному рівні і рівні підприємства. Залежно від виду стратегії пріоритети учасників формування і реалізації програм розвитку і використання виробничого потенціалу різні. В окремих випадках перший пріоритет мають державні програми розвитку виробничий-інноваційного потенціалу підприємств, в інших – власні програми модернізації виробничого потенціалу підприємства.

На основі аналізу ситуацій, в яких знаходиться господарський комплекс, і меті реалізації напряму його розвитку необхідна розробка конкретної стратегії. Виходячи з практики стратегічного управління, для розробки стратегії використовується матриця вибору стратегій. У основі побудови матриці стратегій – ситуативний аналіз і рівень компетентності для ухвалення рішень. Ознаками, по яких будується матриця, є ознаки, використані для аналізу ситуацій. Це рівень ухвалення рішень і стан використання резервів виробничого потенціалу підприємства. Кожна з ознак може приймати безліч значень. Для формування стратегії управління розвитком виробничого потенціалу підприємства можна виділити три стани: низький рівень значень, середній і високий. Виходячи з такого підходу, будуємо матрицю вибору стратегії управління виробничим потенціалом підприємства.

Матриця пропонує набір дев'яти рішень про подальший розвиток виробничого потенціалу підприємства на відповідному рівні управління.

Він приведений нижче.

1. Використання внутрішніх можливостей підприємства.
2. Модернізація існуючого виробничого потенціалу підприємства на основі використання наявних можливостей.
3. Впровадження інноваційних досягнень у виробничий-технологічну базу підприємства.
4. Використання галузевих можливостей.
5. Сприяння модернізації виробничого потенціалу підприємства галузевими ресурсами.
6. Розробка і реалізація галузевих програм підтримки впровадження інноваційних досягнень в господарському комплексі.
7. Використання національних можливостей господарським комплексом.
8. Розробка і реалізація державних програм підтримки розвитку підприємства.
9. Розробка і реалізація програм освоєння світових інноваційних досягнень на базі підприємства.

Стандартна логіка розвитку підприємства наступна. Спочатку – за рахунок організаційно-управлінських зусиль самого підприємства, забезпечується використання наявних можливостей, потім – модернізація підприємства для підвищення його конкурентоспроможності. Наступний етап – здійснення державної політики по зміцненню конкурентних позицій підприємства на національному і світовому ринку за рахунок розвитку його виробничого потенціалу як з мобілізацією наявних можливостей, так і за рахунок нових, тобто використання інноваційних досягнень.