Оцінка взаємозв'язку елементів конкурентоспроможного потенціалу підприємства

Для обґрунтування загальних висновків при розробці методики оцінки синергізму елементів, створюючих конкурентоспроможний потенціал промислових підприємств, що працюють на одному ринку, необхідно використовувати симбіоз методів. Тому, окрім розглянутих кількісних оцінок взаємозв'язку, на думку автора, доцільно використовувати метод експертних оцінок.

Застосування експертного методу обумовлене:

• доцільністю використання неформалізованих знань і досвіду фахівців різних підприємств, що постійно займаються формуванням конкурентноздатного потенціалу в рамках своїх функціональних обов'язків;
• використанням єдиного підходу до створення релевантної бази даних підприємств-конкурентів;
• скануванням загальних тенденцій забезпечення конкурентоспроможності підприємств;
• виробленням методологічних підходів до оцінки і управління конкурентоспроможним потенціалом підприємств.

Існують різні визначення терміну «експерт». Найчастіше під ним розуміється висококваліфікований фахівець. В даний час відомі факти формування банків даних про фахівців в різних областях, проте систематична оцінка якості їх діяльності практично відсутня, тому разом з характеристикою експерта (його професійних знань і досвіду) повинна накопичуватися інформація про ефективність його роботи.

Формування експертної комісії – відповідальне рішення, що приймається керівником при організації і проведенні експертизи. Склад експертної комісії визначається особливостями ситуації, що склалася, вимагає рішення, можливостями брати участь в роботі комісій організаторів експертиз, а також самих фахівців. Проведення експертизи припускає опрацьовування таких напрямів, як:

1. Формування експертної комісії. При цьому необхідно передбачити можливість ефективної взаємодії експертів з метою отримання повної і адекватної оцінки об'єкту експертизи. У її складі повинні бути високі професіонали, що мають досвід ефективної роботи експерта і добре знайомі з роботою підприємства. Інформаційний обмін між експертами необхідний в експертних процедурах, метою яких є вироблення альтернативних варіантів рішень в складних ситуаціях.
2. Організація і проведення експертиз. Наявність аналітичної групи, технологією організації і проведення експертиз, що професійно володіє, методами отримання і аналізу експертної інформації, незалежно від методу проведення експертизи (метод Дельфі, «мозкової атаки»).
3. Отримання достовірної експертної інформації. Алгоритм роботи експертів виглядає таким чином: формулювання завдання; виявлення думок кожного експерта; переважаючої думки; крайніх думок; формулювання принципових розбіжностей між експертами; дослідження причин розбіжностей в думці; аналіз кожним експертом сумарного результату і зміна (збереження) своєї думки, виявлення і формування достовірної, переважаючої думки; визначення результуючих експертних оцінок.
4. Коректна обробка і аналіз результатів експертизи.
5. Розробка комп'ютерних програм підтримки процесу проведення експертизи.

Як експерти було запрошено 32 працівники підприємств досліджуваної галузі, які є менеджерами різних структурних підрозділів, таких як: служба маркетингу, управління персоналом, економічні, фінансові, технічні відділи. Були розроблені опитні листи, що містять перелік елементів, створюючих конкурентний потенціал підприємства; розрахункові формули для розуміння суті даних категорій; варіанти можливих взаємозв'язків між змінами в елементах і критерії оцінок.

При розробці анкети застосовувалися закриті питання. Це пов'язано з тим, що закриті питання однозначно інтерпретуються і вимагають щодо менших витрат праці на заповнення і обробку анкет, чим анкети, побудовані на питаннях відкритого типу.

Експерти після ознайомлення з переліком елементів, створюючих конкурентоспроможний потенціал підприємства, і їх формалізованим виразом повинні були дати оцінку силі взаємозв'язку між ними, звертаючи увагу на методику розрахунку показників елементів потенціалу. Вони проводили оцінку з урахуванням трьох критеріїв – сильний взаємозв'язок, помірний, слабкий.

Обробка результатів експертних оцінок дозволила визначити думки експертів за оцінкою взаємного впливу досліджуваних елементів. Зміни у виробничому елементі, як відзначили експерти, має сильний ступінь впливу на інноваційний, фінансовий, управлінський і мотиваційний елементи.

Інноваційний елемент надає сильний вплив на фінансовий, управлінський і мотиваційний елементи, створюючі конкурентоспроможний потенціал підприємства, на виробничий і комунікаційний – помірний вплив. На думку експертів, інноваційні зміни помірно впливають на виробничий потенціал через інерційність, наявність лага часу між вироблюваними інноваційними змінами і їх віддачею у виробничому процесі. Особливо це стосується інновацій при освоєнні і випуску нової продукції.

Інноваційні зміни роблять сильний вплив на управлінський елемент, що забезпечує конкурентоздатний потенціал підприємства з ряду причин:

• інноваційні зміни, що відбулися, вимагають від управлінської команди адекватних дій по підготовці їх реалізації, навчанню і перепідготовці управлінських кадрів;
• інноваційні зміни міняють характеристики об'єкту управління, що вимагає відповідно до кібернетичного закону необхідної різноманітності внесення змін в оснащення і організацію роботи команди управління.

При визначенні сили впливу фінансового елементу, що визначає конкурентоспроможність підприємства, експерти виділили п'ять випадків сильного впливу, один – помірного, один – слабкого. Відмічений помірний вплив змін, на маркетинговий елемент, що відбуваються у фінансовому елементі.

Зміна у фінансовому положенні підприємства побічно впливає на ефективність роботи служби маркетингу. Сильний вплив зміни фінансового елементу в решті всіх випадків закономірно, оскільки робить прямий вплив на реалізацію програм з розвитку кожного з потенціалообразуючих елементів.

Взаємозв'язок маркетингового елементу КППП оцінюється як сильне тільки в двох випадках: вплив на фінансове положення підприємства і його управлінський потенціал.

Фінансовий елемент залежить від змін в маркетинговому елементі КППП. Це пояснюється тим, що залучення власних і позикових засобів, побудова бюджету підприємства проводиться з використанням прогнозів і планів освоєння і збереження ринків збуту, які розроблені службою маркетингу. Тому неточності, помилки в роботі служби маркетингу негативно позначаються на фінансовому потенціалі підприємства.

Зміни, що відбуваються в управлінському елементі, створюючому конкурентоздатний потенціал підприємства, на думку експертів, робить сильний вплив практично на решту всіх елементів КППП. Така оцінка закономірна внаслідок того, що якість схвалюваних управлінських рішень, їх обгрунтованість, професійна підготовка менеджерів визначають результати роботи підприємства по всіх напрямах.

Оцінка експертами впливу змін в мотиваційному елементі конкурентоздатного потенціалу підприємства, в більшості випадків характеризується як сильна. Це визначається роллю мотиваційної функції в системі управління і методикою оцінки цього елементу.

В цілому, отримані в результаті застосування евристичних методів оцінки взаємного впливу елементів, створюючих конкурентоздатний потенціал промислового підприємства, показують, що є провідна група сильних взаємозв'язків, яка повинна обов'язково враховуватися менеджерами при стратегічному управлінні КППП.

Для визначення списку сильних взаємозв'язків були зіставлені результати статистичного і експертного дослідження. Аналіз цих результатів дозволяє виділити область збігу думок експертів і статистичних оцінок і сформувати робочий список сильних взаємозв'язків. Представлені дані показують, що є випадки розбіжності думок експертів і статистичних розрахунків. Наприклад, вплив змін в мотиваційному елементі на виробничий експерти оцінили як сильне, а коефіцієнт кореляції склав 0,589, тобто менше 0,6, що є показником граничного значення сильного взаємозв'язку. Така ж ситуація спостерігається при зіставленні результатів дослідження впливу зміни управлінського елементу на інноваційний. Враховуючи близьке значення коефіцієнта кореляції до встановленої області сильного взаємозв'язку, обидві ці пари залежності включені в список елементів сильного взаємного впливу. У разі оцінки впливу інновацій на управлінський елемент, створюючий конкурентоздатний потенціал підприємства, враховуючи сильну розбіжність між думками експертів і отриманими статистичними результатами, слід віднести цей взаємозв'язок до помірної.

Зіставлення евристичних і статистичних оцінок дали можливість визначити область збігу значущих результатів дослідження і виділити набір сильних взаємозв'язків елементів, створюючих конкурентоздатний потенціал промислового підприємства. Підсумковий набір сильних взаємозв'язків, представлений двадцятьма сім'ю позиціями, був запропонований експертам. Експерти здійснили ранжирування їх по ступеню важливості для ухвалення рішень про стратегічне управління конкурентоспроможним потенціалом промислового підприємства. Всі дані сильні взаємозв'язки між змінами, що відбуваються в елементах, створюючих конкурентоздатний потенціал промислового підприємства, можуть бути об'єднані в три групи: обов'язкового обліку взаємозв'язку; бажаного обліку взаємозв'язку; рекомендаційного обліку взаємозв'язку. У першу групу включені взаємозв'язки елементів КППП, що мають ранги з першого по дев'ятий, в другу – з десятого по вісімнадцятий, в третю – з дев'ятнадцятого по двадцять сьомою. Отриманий підсумковий набір сильних взаємозв'язків елементів, створюючих конкурентоспроможний потенціал промислового підприємства може служити основою для вибору синергетичних орієнтирів при проведенні змін в різних областях діяльності підприємства, направлених на розвиток і зміцнення його конкурентних переваг.

Розроблена методологія діагностики конкурентоздатного потенціалу промислового підприємства дозволяє:

• проводити діагностові КППП на основі виділення елементів, що характеризують стан зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства при виникаючих змінах в системі;
• групувати елементи, аналізувати внутрішньогрупові і міжгрупові зв'язки;
• формалізовано оцінити кожний з елементів, створюючих потенціал підприємства;
• розробити і провести інтегральну оцінку конкурентоздатного потенціалу промислового підприємства, що дозволяє поелементно порівнювати його положення по відношенню до підприємств-конкурентів;
• побудувати матрицю синергізму елементів КППП при проведенні змін в них на основі симбіозу кількісної і якісної оцінки і оцінки взаємозв’язків потенціалоутворюючих елементів;
• формувати загальну і локальні стратегії розвитку і зміцнення конкурентоздатного потенціалу промислового підприємства, використовуючи зручний інструмент для вироблення оптимальних управлінських рішень, яким є матриця синергізму елементів КППП;
• розробити комплекс заходів щодо організаційного супроводу процесу реалізації стратегії конкурентоспроможності підприємства.

Такий підхід до діагностики конкурентоспроможного потенціалу промислового підприємства є принципово новим, дозволяє значно скоротити час його реакції на зміни, що відбуваються, забезпечити високий адаптаційний рівень, працездатність системи стратегічного управління і зосередити зусилля всієї управлінської команди на формуванні стратегії зміцнення конкурентоспроможності підприємства.