Реалізація стратегії зміцнення і розвитку конкурентоздатного потенціалу підприємства

Реалізація вибраної стратегії є найскладнішою стадією в процесі стратегічного управління конкурентоспроможністю підприємства. Важливою властивістю реалізації стратегії є те, що воно не тільки може через погане здійснення виконання хорошої стратегії створити для організації трудності, але також і те, що за умови хорошого здійснення воно може дати організації шанс на успіх, навіть якщо і були допущені помилки при виробленні стратегії. Хороше виконання стратегії володіє здатністю компенсації негативних наслідків, які можуть виникати при здійсненні стратегії унаслідок недоліків, що є у неї, або ж через появу в середовищі непередбачених змін.

Вивчення досвіду зарубіжних і вітчизняних підприємств показало, що процес реалізації стратегії припускає проведення наступних дій; вибір методів, принципів, інструментів впровадження; складання і виконання бюджету, який стосується не тільки грошових коштів, але і запасів, капітальних засобів, продажів, розробку відповідних правил і процедур впровадження; аналіз напрямів впровадження; сканування результатів і ідентифікація їх поставленим стратегічним і тактичним цілям; контроль реалізації стратегії.

Реалізація стратегії управління конкурентоздатним потенціалом припускає мобілізацію всіх ресурсів підприємства на здійснення стратегії і проведення стратегічних змін. Виконання цих завдань вимагає від керівництва високого рівня професіоналізму уміння адаптуватися в ситуаціях, що склалися, і ухвалювати нестандартні управлінські рішення.

Основою діяльності по мобілізації ресурсів є розподіл ресурсів підприємства по окремих локальних стратегіях елементів, створюючих конкурентоздатний потенціал підприємства. Найважливішою умовою ефективного використання ресурсів і відповідно ефективного здійснення стратегії є їх правильний розподіл в часі. Менеджмент підприємства повинен передбачити ризик впровадження розроблених стратегій і забезпечити розподіл фінансових ресурсів з урахуванням виникнення ризикових ситуацій.

Для цього керівництву слід встановити стратегічні орієнтири використання грошових коштів, які фіксують те, на які цілі можуть здійснюватися витрати, і те, куди гроша не слід вкладати. Далі на стадії виконання повинна бути проаналізована потреба в грошових коштах окремих частин організації для вирішення окремих завдань і виконання функцій, а також визначені пріоритети в розподілі грошових коштів. Дані пріоритети встановлюються так, щоб фінансування в найбільшій мірі сприяло здійсненню стратегії.

Необхідність мобілізації ресурсів на стадії виконання стратегії сьогодні усвідомлюють всі менеджери підприємства. На жаль, така важлива умова ефективного впровадження розробленої стратегії, як управління опором з боку персоналу при проведенні стратегічних змін, часто залишається за межами уваги дослідників і практиків – менеджерів.

Опір персоналу є у відповідь реакцією на будь-які зміни. Це багатогранне явище, що викликає нестабільність процесу змін, додаткові витрати і непередбачені відстрочення. Макіавеллі в своїй знаменитій книзі «Государ» писав: «Немає нічого важчого, ніж братися за нове; нічого ризикованішого, ніж направляти, або більш невизначеного, ніж очолювати створення нового порядку речей, тому що супротивниками нововведень виступатимуть ті, кому добре жилося при старому порядку речей, а боязкими захисниками – ті, кому буде добре при новому». У цих пророчих словах поміщена суть одного з основних джерел опору змінам.

Управління опір персоналу при впровадженні стратегії управління конкурентоздатним потенціалом підприємства повинен грунтуватися на наступних принципах:

• постійний стан готовності до рішучих дій і змін;
• наявність принципів роботи команди на рівні вищого керівництва;
• підбір працівників, які уміють розробити стратегії і довести до решти працівників необхідність змін;
• делегування повноважень на всіх рівнях ієрархії підприємства;
• розвиток корпоративної культури, що дозволяє підприємству швидко адаптуватися до змін.

Необхідними передумовами для реалізації стратегії є:

• розробка етапів процесу управління опором персоналу в певній послідовності;
• створення умов для розвитку лідерства як рушійної сили процесу управління опором.

Дослідження і аналіз успішних трансформацій дозволив розробити певну послідовність восьми етапів процесу управління опором:

1. Усвідомлення керівництвом терміновості і необхідності змін:
   • дослідження стану ринку і конкурентного положення підприємства;
   • визначення потенційних можливостей підприємства.
2. Створення злагодженої команди: пошук і об'єднання в одну команду людей з достатніми повноваженнями і можливостями для того, щоб провести підприємство через процес змін.
3. Формування стратегічного бачення підприємства:
   • створення бачення, тобто картини майбутнього підприємства, базова концепція розвитку конкурентоздатного потенціалу підприємства;
   • розробка підсумовуваної стратегії зміцнення і розвитку конкурентоздатного потенціалу і локальних стратегій елементів КППП, здатних привести до очікуваного ефективного результату.
4. Розвиток комунікацій при формуванні картини майбутньої діяльності підприємства: використання всіляких засобів для донесення основних ідей і результатів змін до персоналу.
5. Ініціація дій персоналу по проведенню стратегічних змін:
   • усунення всіляких бар'єрів;
   • створення передумов для розвитку лідерства в організації;
   • усунення систем і структур, які противоречат або не узгоджуються з очікуваними результатами проведення змін;
   • заохочення заповзятливості, ризику, нетрадиційних ідей і дій.
6. Досягнення короткострокових результатів:
   • планування видимих поліпшень в стані підприємства;
   • досягнення цих поліпшень;
   • заохочення людей, які зробили ці поліпшення можливими.
7. Досягнення крупних результатів в змінах:
   • використання кредиту довіри співробітників, що збільшився, для зміни всіх систем, структур і процедур, які не можуть співіснувати і не узгоджуються з представленням керівництва про діяльність підприємства після проведення процесу змін;
   • запрошення на роботу, просування по службі і розвиток людей, що зробили ці зміни можливими.
8. Закріплення нових підходів в організаційній культурі підприємства:
   • досягнення великих результатів через поведінку, орієнтовану на споживача і продуктивність;
   • забезпечення лідерства і ефективного управління розвиток розуміння зв'язку між новим підходом до роботи і успіхом підприємства забезпечення передумов для успішного розвитку лідерства в організації.

Кожний з перерахованих восьми етапів є численними діями, виконання яких приведе до поставленої мети. Проте достатньо часто керівництво підприємства саме сприяє і створює ситуацію незацікавленості і байдужості персоналу до проведення змін, вдаючи, що конкурентне положення підприємства стійке, забуваючи при цьому, що підтримка потенціалу підприємства в конкурентоздатному стану також вимагає постійних змін.

Найбільш успішні ініціатори змін використовували стратегію донесення до персоналу наслідків потенційної кризи підприємства. Ще одним достатньо ефективним методом підвищення рівня розуміння необхідності і терміновості змін є запрошення консультантів, які могли б допомогти з визначенням основних проблем і їх наслідків для підприємства. Подальше чесне обговорення таких проблем на засіданнях керівництва допомагає донести необхідність рішучих дій до менеджерів всіх рівнів підприємства, що грає домінантну роль для успішної реалізації змін.

Наприклад, успішна реалізація змін в організації, які направлені на зміцнення і розвиток конкурентоздатного потенціалу неможлива до тих пір, поки на чолі цих змін не коштує злагоджена команда – рушійна коаліція, яка дійсно могла б провести підприємство через процес змін.

Поширене уявлення про те, що для успішного проведення змін достатнє, щоб в організації був один лідер, є помилковим. Дуже часто дійсно лідер може стати ініціатором змін, але для їх реалізації лідерство в організації не повинне закінчуватися на цій людині. Швидкість ухвалення управлінських рішень в умовах зовнішнього середовища, що швидко змінюються, – це перевага команди.

Таке управління припускає застосування сучасних ситуативних стилів лідерства. Ефективним стилем керівництва для сучасних менеджерів може стати стиль, що отримав назву "Участь в управлінні". Для цього стилю керівництва характерні наступні риси: регулярна нарада керівника з підлеглими; відвертість у відношенні між керівником і підлеглими; залучення підлеглих до розробки і ухвалення рішень; делегування підлеглим ряду повноважень; створення особливих групових структур, наділених правом ухвалення рішень; надання працівникам можливості розробляти нові ідеї; підтримка в підлеглих відчуття соціальної значущості, захищеності, відповідальності, можливості професійного і посадового зростання.

Поширене уявлення про те, що для успішного проведення змін достатнє, щоб в організації була одна людина з колосальними розумовими і лідерськими здібностями, є помилковим. Дуже часто дійсно одна людина, лідер, може стати в певному значенні ініціатором змін, але для їх реалізації лідерство в організації не повинне закінчуватися на цій людині.

Існує два основні пояснення цієї умови. Обидва вони зв'язані із швидкістю ухвалення управлінських рішень в умовах зовнішнього середовища, що швидко змінюються: 1) перевага команди в ухваленні оптимального рішення; 2) перевага команди в донесенні причин і обгрунтуванні правильності рішення до працівників організації.

Характеристиками успішно створеної рушійної коаліції є наступні:

1. Наявність необхідних повноважень, які буде потрібно для забезпечення реалізації змін у тому випадку, коли зміни блокуються з боку середньої ланки управління.
2. Наявність знань і досвіду – в команді повинні бути представлені люди з самими різноплановими знаннями і досвідом для розробки найбільш адекватних рішень організації.
3. Наявність кредиту довіри, що є дуже важливим для забезпечення довіри до діяльності рушійної коаліції і до змін взагалі з боку працівників організації і різних зацікавлених осіб.
4. Наявність лідерських якостей у членів команди. Ця вимога є особливо важливою для успіху змін, що проводяться. Тільки люди, що є лідерами в своїй організації, зможуть провести її через процес змін, який найчастіше є достатньо хворобливим.

У сучасному менеджменті виділяють декілька напрямів управління опорами при проведенні реалізації стратегії: «стартовий майданчик», примусовий метод проведення змін, адаптивні зміни, управління кризовою ситуацією, метод «акордеона». Всі ці методи можуть бути застосовні на підприємствах.

І. Ансофф дає наступні рекомендації по застосуванню методів. Коли не вистачає сили або час, необхідно використовувати метод управління в кризових умовах. Коли сили досить, а зміни невідкладні, найбільш прийнятний примусовий метод. Коли час досить, привабливіший адаптивний метод, оскільки в цьому випадку знижується до мінімуму опір і, отже, додаткових зусиль не вимагається.

У звичайних умовах достатньо дієві методи створення «стартового майданчика» і «акордеона».

»Стартовий майданчик» – це ряд передумов, що забезпечують рівновагу між силами дії і протидії, необхідна для початку здійснення змін. Вона дозволяє почати процес планування, але зовсім не гарантує ухвалення і реалізації плану. Це означає, що зусилля по зниженню опору зменшать його тільки до такого ступеня, який дозволить успішно почати процес змін. Спостереження і контроль за опором повинні продовжуватися до завершення процесу змін. Пропозиції по контролю поведінки персоналу містять:

1. Залучення топ-менеджмента для участі в реалізації стратегії зміцнення і розвитку конкурентоздатного потенціалу підприємства.
2. Аналіз поведінки персоналу з погляду очікуваного опору.
3. Підготовка плану вирішення проаналізованих проблем, які охоплюють розподіл влади, закріплення повноважень, застосування сучасних підходів до лідерства і управління персоналом.

Проведення структурних змін, що знижують опір людей, від яких очікувалася опозиція, а також створення коаліції прихильників змін, достатньо могутньою для подолання опору на початковій стадії процесу. Планування змін так, щоб понизити опір і забезпечити схвалення змін.

Метод «акордеона» може застосовуватися, коли часу більше, ніж необхідно для примусових, і менше, ніж для адаптивних змін. Тривалість процесу зміни підганяється під наявний час. З наростанням терміновості цей метод наближається до примусового. Із зменшенням терміновості – до адаптивного методу здійснення змін. Назва «акордеон» указує на розтяжний горизонт планування робіт по управлінню опором при впровадженні змін. Він здійснимо за двох умов: формування схвального відношення персоналу до змін повинне початися з початком процесу планування, і планування повинне бути організоване так, щоб впровадження почалося якомога раніше.

В основному методи управління опором персоналу при реалізації стратегії можуть відрізнятися ступенем участі членів підприємства і свободи дії вищого менеджменту в здійсненні стратегії. Залежно від цього робиться акцент на економічній і/або соціальній ефективності Вид кризи конкурентоздатного потенціалу підприємства визначає терміновість змін і тим самим ступінь їх радикальності.

Успішне застосування того або іншого методу істотно залежить від формування і мобілізації ресурсів організації і її людського потенціалу для здійснення стратегії. Мета управління опором полягає у формуванні такого трудового потенціалу, який може швидко адаптуватися до нових методів управління підприємством і нових технологій виробництва, які направлені на створення конкурентоздатного потенціалу підприємства.

Серед безлічі функцій управління персоналом нами виділені три основні: підбір, оцінка і мотивація. Кожна функція реалізується за допомогою системи методів, процедур і прийомів, що впливають на характеристики персоналу, оцінюючи або змінюючи їх, і є конкретною системою управління в рамках загальної системи управління персоналом.

На основі аналізу функцій і завдань управління складений укрупнений алгоритм механізму адаптації персоналу до зовнішніх і внутрішніх чинників конкурентного середовища підприємства, що змінюються. Особливе місце серед функцій управління займає "Оцінка". Функція оцінки включає оцінку ефективності управління персоналом і оцінку якості трудового потенціалу в кожен даний момент часу. "Оцінка" повинна бути використана для включення механізму підстроювання, зокрема з урахуванням майбутніх змін.

Щоб провести оцінку персоналу, необхідно мати єдину систему оцінки ефективності виконання кожним співробітником своїх посадових функцій. Така система підвищує ефективність управління персоналом через:

• позитивна дія на мотивацію співробітника;
• планування професійного навчання;
• планування професійного розвитку і кар'єри.

Регулярна і систематична оцінка співробітників надає керівництву організації інформацію, необхідну для ухвалення обгрунтованих рішень про підвищення заробітної плати, підвищення на посаді або звільненні. Система оцінки повинна бути максимально об'єктивною і сприйматися співробітниками як об'єктивна. Для додання об'єктивності системі оцінки її критерії повинні бути відкритими і такими, що зрозуміли співробітникам. Результати оцінки повинні бути конфіденційними, тобто відомими тільки співробітникові, його керівництву, відділу персоналу. Ухвалення співробітником системи оцінки і їх активна участь в процесі оцінки також є умовою її ефективного функціонування.

Оптимізація системи оцінки персоналу включає:

• універсальність системи оцінки. Відділ персоналу розробляє єдину систему оцінки для всієї організації і забезпечує єдине розуміння цієї системи у всіх підрозділах;
• встановлення стандартів і норм, що визначає успіх при роботі на даній посаді;
• вибір методів оцінки. Щоб ефективно оцінити роботу співробітника, необхідно мати легені у використанні, надійні і точно характеризуючі чинники оцінки. Як оцінки можуть використовуватися як кількісні показники, так і якісні «Добре», «Дуже добре» і т.д.

Одним з найбільш популярним, методів оцінки співробітника є метод управління за допомогою встановлення цілей (Management by Objectives). Цей метод починається з сумісного (співробітник і керівник) визначення ключових цілей співробітника на певний період (рік, півроку, квартал, місяць). Цих цілей повинно бути небагато, вони повинні відображати найбільш важливі завдання діяльності співробітника, а також повинні бути:

• конкретними;
• зміряними;
• досяжними (психологи вважають, що найбільша стимулююча дія на працівника надає мету, вірогідність досягнення якої складає 50%);
• значущими, тобто що відносяться до професійної діяльності співробітника і пов'язаними із завданнями організації;
• орієнтованими в часі, тобто потрібно визначити терміни виконання.

Цікавий досвід компанії «Кока-кола». Всі штатні співробітники компанії беруть участь в процесі так званої програми «Вдосконалення виконання роботи» (Performance development), яка складається з трьох етапів:

• планування;
• навчання на робочому місці;
• перегляд виконання роботи.

У компанії упроваджена система позитивного вдосконалення виконання роботи, в якій індивідуальний розвиток і досягнення в бізнесі є основним принципом. Це система, яка:

• тісно пов'язана з ціннісними стимулами і стимулами бізнесу через основні показники виконання роботи, орієнтуючись на якнайкращі досягнення в світовій практиці. Вона має чітке уявлення про кінцеві ланцюги і способи їх досягнення;
• ґрунтується на індивідуальному і командному внеску співробітників (збільшує особистий внесок і самоповагу; збільшує внесок команди і синергію);
• ґрунтується на оцінці зворотного зв'язку (робить можливим отримати оцінки з різних джерел: колег по роботі, оцінку керівника, оцінку членів команди).

Всі штатні співробітники компанії проходять процедуру оцінки виконання роботи і перегляд їх заробітної плати не менше ніж один раз в рік, зазвичай раз в півріччя. Роботу співробітника оцінюють за наступною шкалою:

1. Відмінне виконання вище вимог.
2. Виконання в межах і часто вище за вимоги.
3. Мінімальне виконання вимог.
4. Виконання в межах вимог.

На оцінку «Відмінне виконання вище вимог» доводиться приблизно 5% від загальної чисельності співробітників, на оцінку «Виконання в межах і вище за вимоги» – 25%, «Виконання в межах вимог» – 60%, «Мінімальне виконання вимог» – 10%.

Оцінка виконання роботи включає наступні характеристики:

1. Відмінне виконання вище вимог – ясно виражене перевиконання вимог, встановлених для оцінки. Досягаються всі цілі і виняткові результати. Значний (істотний) внесок, новаторство – очевидні. Чітка (ясна) демонстрація доказів значності бізнесу через розширення своїх обов'язків і відповідальності. Визнається всіма як експерт. Авторитетний в навчанні інших своєї роботи.
2. Виконання в межах і часто вище за вимоги виконує і перевиконує вимоги на ключових позиціях, які піддаються оцінці. Незалежно (самостійно) виконує головні обов'язки. Передбачає спірні питання і проблеми і прискорює їх рішення. Знаходить підхід до нових ситуацій і вирішує спірні питання з мінімальною або зовсім без допомоги керівника. Привносить нововведення і нове мислення в справу, яка виконує, або в досягнення мети. Проявляє ініціативу і виконує додаткову роботу.
3. Виконання в межах вимозі. Робота повністю виконується і відповідає посаді, до якої пред'являються високі стандарти. Доводить до кінця завдання і відповідає встановленим вимогам, які точно визначені як основа оцінки індивідуальних досягнень, не потребує допомоги керівника або інший більше, ніж того вимагає посада.
4. Мінімальне виконання вимог. Вимагає допомоги і нагляду з боку менеджерів і інших. Про обов'язки має загальне уявлення, демонструє знання і готовність виконувати роботу під керівництвом. Виконує основну роботу, але потребує вказівок, що стосуються комплексного підходу до виконання завдань або в нових ситуаціях.

При визначенні місячних окладів безпосередніх підлеглих кожен менеджер може використовувати два чинники: оцінку виконання співробітником роботи, матрицю підвищення місячного окладу. Оцінка виконання співробітником роботи здійснюється тільки після формального перегляду виконання робіт менеджером за попередній певний період часу. Результатом цього формального перегляду є спеціально розроблений заповнений бланк, який передається в службу персоналу і затверджується керівником.

Перераховані напрями діяльності по управлінню персоналом при реалізації розробленої стратегії управління конкурентоздатним потенціалом є частиною великої роботи, яку необхідно постійно проводити на підприємстві.

Проведення такого роду діяльності вимагає раціональної організації системи пошуку, обробки і аналізу стратегічної інформації. Забезпечення інформацією дуже вузької групи людей за принципом "один раз в місяць або в квартал", не відповідає цілям розвитку конкурентоздатного потенціалу підприємства. Підтримка стану готовності до змін вимагає високого рівня якості у функціонуванні інформаційних систем, створення баз даних про споживачів, конкурентів, постачальників, працівників, розвиток технологій і фінансові результати роботи підприємства.

Для цього потрібно визначити коло, відповідальних за реалізацію кожного з етапів інформаційного забезпечення процесу розробки стратегії і канали проходження інформації усередині підприємства осіб. З метою централізації зібраної інформації, зменшення числа інформаційних потоків усередині підприємства і оптимальної її обробки представляється можливим визначити коло, проводять обробку всього масиву отриманої інформації і що надають її вищому керівництву осіб.

Масив стратегічної інформації, яку використовує механізм управління конкурентоспроможним потенціалом підприємства формується на основі наступної інформації. Інформація, що поступає від працівників підприємства, і що є результатом їх зовнішніх контактів; забезпечує до 40% всій інформації, що управляє. Інформація, що необхідна для реалізації процесу стратегічного управління і поступає по каналу «підприємство», є перш за все системою внутрішньої звітності підприємства. Загальна система внутрішньої звітності складається з сукупності інформаційних систем окремих елементів, створюючих конкурентоздатний потенціал, кожна з яких надає свої дані МУКППП. Наприклад, особливістю інформаційного забезпечення фінансового потенціалу, створюючого конкурентоздатний потенціал підприємства, є те, що практично вся необхідна для аналізу інформація міститься у формованій на підприємстві системі бухгалтерської звітності. Цим пояснюється те, що інформаційне забезпечення практично повністю надається бухгалтерією і фінансовим відділом. Зовнішня по відношенню до цих підрозділів інформація, наприклад, прогнозний об'єм продажів, фінансові показники діяльності конкурентів надається іншими функціональними підрозділами.

Таким чином, формування на підприємстві якісної системи обробки стратегічної інформації понизить число задіяних в процесі стратегічного управління інформаційних потоків, дозволить керівництву реалізувати стратегічні рішення по управлінню конкурентоспроможним потенціалом на основі достовірної і адекватної інформації.