Виробнича і організаційна структуризація підприємства

Необхідність управління була пов'язана з процесами розподілу праці на підприємстві. Управління є централізованою дією на колектив людей з метою організації і координації їхньої діяльності в процесі виробництва. Головним завданням управління є забезпечення зростання ефективності виробництва на основі постійного вдосконалення технічного рівня, форм і методів управління, підвищення продуктивності праці як найважливіших умов отримання і нарощування доходів підприємства.

В основі управління підприємством лежать принципи, під якими прийнято розуміти керівні напрями і правила, покладені в основу вирішення завдань, пов'язаних з управлінням. В принципах виявляються найстійкіші риси об'єктивних закономірностей управління.

Найважливіші принципи організації управління виробництвом складаються з:

• цільової сумісності і зосередження. Полягає в створенні цілеспрямованої системи управління, орієнтованої на вирішення загального завдання – організації виробництва тієї продукції, в якій зараз має потребу споживач;
• безперервності і надійності. Означає створення таких умов виробництва, за яких досягається стабільність і безперервність заданого режиму виробничого процесу:
• планомірності і пропорційності. Націлює систему управління на вирішення не тільки поточних, але і довготривалих завдань розвитку підприємства завдяки довгостроковому, поточному і оперативному плануванню:
• наукової обґрунтованості управління. Його дотримання можливе тільки на основі безперервного збору, переробки і аналізу різної інформації: науково-технічної, економічної, правової й ін.:
• ефективності управління. Припускає раціональне і ефективне використання ресурсів виробництва, випуск конкурентоспроможної продукції:
• контролю і перевірки виконання ухвалених рішень. Припускає розробку конкретних заходів щодо усунення недоліків, що заважають виконанню виробничих завдань.

Комплекс розпорядчих актів з керівництва господарською діяльністю є організаційно-розпорядчим методом управління.

Положення, інструкції й інші службові документи, визначальні функції, права і персональна відповідальність посадовців і виробничих колективів – є нормою адміністративної дії.

Нинішній апарат управління має в своєму арсеналі різноспрямовані методи керівництва – економічні, організаційно-розпорядчі (адміністративні) і соціально-психологічні:

1. Питання планування, економічного аналізу, організації праці, фінансування, кредитування і економічного стимулювання становлять систему економічних методів управління.
2. Соціально-психологічні методи управління – це методи переконання, моральної і етичної дії на психологію людей.

До загальних функцій управління відносяться:

• планування – формування мети управління, вибір шляхів і методів досягнення цієї мети:
• організація – створення оптимальної структури управління. Керівник підбирає працівників для конкретної роботи, делегуючи їм завдання, або повноваження, або право використовувати ресурси підприємства:
• мотивація – сукупність методів, що стимулюють працівників до найефективнішої роботи:
• контроль і облік – система регулювання діяльності працівників з виконання роботи певної кількості і якості.

Структура підприємства – ця його внутрішня будова, що характеризує склад підрозділів і систему зв'язку, підлеглість і взаємодію між ними.

Розрізняють загальну, виробничу і організаційну структури управління.

Загальну структуру підприємства представляє сукупність всіх виробничих, невиробничих (з обслуговування працівників і членів їх сімей) і управлінських підрозділів підприємства.

Структура підприємства визначається такими основними чинниками:

• розміром підприємства:
• галуззю виробництва:
• рівнем технології і спеціалізації підприємства.

Слід зазначити, що якоїсь стандартної структури не існує. Вона постійно коректується під впливом виробничо-економічної кон'юнктури, науково-технічного прогресу, соціально-економічних процесів.

Комплекс виробничих підрозділів, організацій з управління підприємством і обслуговування працівників, їхня кількість, величина взаємозв'язку і співвідношення між ними за розміром зайнятих площ, чисельність працівників і пропускна спроможність є загальною структурою підприємства.

Підприємство очолює директор. Він здійснює керівництво підприємством в цілому.

Директору підприємства безпосередньо підкоряються начальники цехів, які здійснюють технічне і господарське керівництво відповідним цехом.

Першим заступником директора є головний інженер. Він керує науково-дослідними і експериментальними роботами, безпосередньо відповідає за вдосконалення техніки і технології виробництва.

Економічну службу на підприємстві очолює головний економіст (заступник директора з питань економіки). Він відповідає за організацію планової роботи підприємства. Відділи, які підлеглі йому, здійснюють контроль за виконанням завдань, проводять аналіз діяльності підприємства. В його компетенції також вирішення фінансових питань, організації праці і заробітної платні.

Головним завданням начальника виробництва є забезпечення виконання планів підприємства. З цією метою начальник виробництва і виробничий відділ, який знаходиться в його підпорядкуванні, розробляють оперативні плани випуску продукції для кожного цеху, забезпечують ритмічну роботу, здійснюють контроль і регулювання виробничого процесу.

Маркетингові функції вивчення попиту, ринків збуту, реклами, а також матеріально-технічного забезпечення виробництва покладаються на заступника директора з комерційних питань.

Заступник директора по кадрах і соціальних питаннях відповідає за реалізацію кадрової політики підприємства.

Декілька підрозділів апарату управління підприємства підпорядковується безпосередньо директору. Облік виробництва, контроль засобів, використання балансів, розрахунки з працівниками і службовцями здійснює бухгалтерія.

Функції контролю якості продукції, запобігання браку, розробки і упровадження систем управління якістю здійснює відділ технічного контролю. Реалізацію діловодства на підприємстві, а саме прийом і реєстрацію вхідної документації, облік, розподіл, організацію внутрішнього документообігу, відправка і збереження документів забезпечує канцелярія.

Сукупність виробничих підрозділів (цехів, ділянок, обслуговуючих господарств і служб), що прямо або побічно беруть участь у виробничому процесі, їхня кількість і склад визначають виробничу структуру підприємства.

Відомі три типи виробничої структури підприємства: наочний, технологічний і змішаний (наочно-технологічний):

1. Ознакою наочної структури є спеціалізація цехів на виготовленні певного виробу або групи однотипних виробів, вузлів, деталей (цехи з виготовлення двигунів, задніх мостів, кузовів, коробок передач на автомобільному заводі).
2. Ознакою технологічної структури є спеціалізація цехів підприємства на виконанні певної частини технологічного процесу або окремої стадії виробничого процесу. Наприклад, наявність ливарного, ковальсько-пресового, штампувального, механічного і складального цехів на машинобудівному заводі.
3. На практиці часто зустрічається змішана виробнича структура, за якої частина цехів спеціалізована технологічно, а інша – наочно.

Залежно від того, який тип підрозділу є основною структурною виробничою одиницею підприємства, розрізняють цехову, безцехову, корпусну і комбінатську виробничу структуру.

Цех – це відособлена в технологічному і адміністративному відношенні ланка підприємства, де виготовляється повністю той або інший продукт або виконується певна закінчена стадія з вироблення продукту.

На підприємствах з простим виробничим процесом застосовується безцехова виробнича структура, основою побудови якої є виробнича дільниця.

Виробнича дільниця – сукупність територіально відособлених робочих місць, на яких виконуються технологічно однорідні роботи або виготовляється однотипна продукція.

При корпусній виробничій структурі основним виробничим підрозділом крупного підприємства є корпус, в якому з'єднано декілька однотипних цехів.

На підприємствах з багатостадійними процесами виробництва і комплексною переробкою сировини (металургійна, хімічна, текстильна промисловість) використовується комбінатська виробнича структура. її основу становлять підрозділи, що виготовляють технологічно завершену частину готового виробу (чавун, сталь, прокат).

Формування виробничої структури здійснюється під впливом багатьох чинників. Головним з них є: виробничий профіль підприємства; обсяги виробництва продукції; рівень спеціалізації; місцезнаходження підприємства.

Побудова раціональної виробничої структури підприємства здійснюється в такому порядку:

• встановлюється число цехів, учасників підприємства, їхня потужність у розмірах, що забезпечують заданий випуск продукції:
• розраховуються площі для кожного цеху і складу, визначаються просторові розташування в генеральному плані підприємства:
• плануються всі транспортні зв'язки усередині підприємства, необхідні комунікації:
• намічаються найкоротші маршрути пересування предметів праці.

У процесі формування виробничої структури необхідно враховувати чинники як зовнішнього, так і внутрішнього впливу, що створюють умови побудови раціональних структур. До зовнішніх чинників відносять економічні, правові, науково-технічні, соціально-культурні, екологічні. До внутрішніх – цілі та стратегії розвитку підприємства, ресурсні обмеження, специфіку продукції та технології її виготовлення, чисельність персоналу, потужність виробництва тощо.

Проте вибір структурних рішень у виробництві визначається передусім такими чинниками:

1. формами спеціалізації та кооперування підрозділів;
2. орієнтацією виробництва;
3. організаційним середовищем;
4. місцем розташування виробництва.

Розглянемо докладніше вплив кожного з них на формування виробничої структури підприємства.

Форми спеціалізації виробничих підрозділів. Існують дві основні форми спеціалізації – технологічна та предметна. Технологічна структура передбачає виконання цехами підприємства певної частини технологічного процесу. Підрозділи створюються за принципом технологічної спеціалізації. Прикладами цехів технологічної спеціалізації є: на машинобудівному заводі – ливарні, ковальські, механічні, термічні; на текстильному підприємстві – прядильні, ткацькі, обробні.

Технологічна структура характерна для підприємств одиничного та дрібносерійного виробництва, які випускають різноманітну та нестійку номенклатуру виробів.

У разі предметної структури основні цехи підприємства спеціалізуються на виготовленні будь-якого виробу, групи однорідних виробів, вузлів, деталей з використанням найрізноманітніших технологічних процесів і операцій. У цехах предметної спеціалізації взагалі здійснюється замкнутий цикл, у зв'язку з чим їх часто називають предметно-замкнутими. Прикладами таких цехів є цех шестерень на верстатобудівному заводі; цехи двигунів, шасі, коробок швидкостей на автомобільному; цехи рантового, гвинтового взуття на взуттєвій фабриці.

Предметна форма спеціалізації цехів і предметна виробнича структура характерні для підприємств крупносерійного та масового виробництва, які випускають обмежену номенклатуру виробів у великих обсягах.

Поширеним типом виробничої структури для підприємств багатьох галузей промисловості є предметно-технологічна, або змішана, яка характеризується наявністю на підприємстві основних цехів, організованих як за технологічною, так і за предметною ознакою. Як різновид цієї спеціалізації використовують предметно-подетальну чи предметно-повузлову спеціалізацію цехів з неповним циклом виготовлення продукції.

Спеціалізація та кооперування у виробництві скорочують кількість структурних підрозділів і спрощують їхні взаємозв'язки. Виробництво може спеціалізуватися на одній із фаз виробничого процесу, наприклад, на складанні виробів або механічній обробці. Проте воно може спеціалізуватися також на всіх фазах виробництва продукції – від отримання замовлень до постачання виробу замовнику.

Широка спеціалізація, до якої наразі прагне більшість підприємств, дає можливість мінімізувати витрати, скоротити тривалість циклу виробництва продукції, підвищити її якість та конкурентоспроможність. Однак тенденції світового розвитку підприємств – це вузькоспеціалізоване підприємство.

Орієнтація виробництва. Щодо орієнтації виробництва, то розширення предметної спеціалізації сприяє збільшенню кількості виробничих процесів виготовлення наукомістких і капіталомістких виробів. Виробнича структура таких підприємств зорієнтована на розвиток технологій та вимагає формування виробничих підрозділів з жорсткою залежністю від технологічного процесу.

Водночас існує багато підприємств з орієнтацією виробничої структури на продукт, тобто виготовляється декілька простих подібних видів продукції.

Отже, складність продукції та способів її виробництва обумовлюють орієнтацію виробничих підприємств та безпосередньо впливають на прийняття структурних рішень.

Організаційне середовище та його елементи, наприклад, організаційна (управлінська) культура виробництва характеризують потенційні можливості розвитку виробничої структури та створюють умови для формування нових структурних підрозділів.

Місце розташування виробництва та структурних підрозділів найчастіше визначається вимогами клієнтів у тому чи іншому регіоні. Глобалізація виробничої бази передбачає розташування нових виробництв у регіонах, де можливо забезпечити мінімум витрат, насамперед завдяки дешевим ресурсам, наближення до ринків збуту та пільгових умов господарювання.

Розглянуті чинники визначають основні параметри виробничої структури. Отже, завдання утворення раціональної виробничої структури підприємства або розроблення рекомендацій щодо її удосконалення полягає в пошуку такого варіанта виробничої структури, який би найкраще відповідав критерію «керованості» об'єкта і відповідно сприяв підвищенню ефективності управління ним.

Розвиток виробничих структур не можна розглядати ізольовано від організаційних структур управління, тому що виробнича структура – це лише об'єкт управління. Раціональна структура апарату управління є основою планомірного та ритмічного функціонування виробничої структури.

На розвиток структур управління впливає ряд чинників, до яких належать виробнича структура, трудомісткість та складність управлінської роботи, а також вимоги ринку та ін. Особливості виробництва обумовлюють необхідність застосування різних видів і типів організаційних структур управління).

На практиці розрізняють структури управління двох типів:

• механічну, що характеризується використанням майбутніх процедур і правил, жорсткою ієрархією влади в організації, централізацією ухвалення рішень. Сюди можна віднести лінійну, функціональну, лінійно-функціональну, дивізіональну структуру:
• органічну, що характеризується помірним використанням корисних правил і процедур, децентралізацією, гнучкістю структури влади, участю в управлінні низьких рівнів. До цього типу відносяться проектні, матричні, програмно-цільові структури.

Організаційна структура управління – це система управління, яка визначає склад, взаємодію і підлеглість її елементів.

Між елементами системи управління існують зв'язки, які можна підрозділити на:

• лінійні зв'язки, що виникають між підрозділами різних рівнів управління, коли один керівник адміністративно підлеглий іншому (директор – виробничі цехи – майстер):
• функціональні зв'язки, що характеризують взаємодію керівників, які виконують певні функції на різних рівнях управління, між якими не існує адміністративного підпорядкування (начальник планового відділу – начальник цеху):
• міжфункціональні зв'язки, що мають місце між підрозділами одного рівня управління (начальник основного цеху – начальник транспортного цеху).

Відомі декілька типів організаційних структур управління.

Лінійне управління – найбільш спрощена система, між елементами якої існують тільки одноканальні взаємодії. Кожний підлеглий має тільки одного керівника, який одноосібно віддає розпорядження, контролює і керує роботою виконавців. Перевагами лінійного управління є оперативність, чіткість взаємостосунків, несуперечність команд, підвищення ступеня відповідальності керівників, зниження витрат на утримання управлінського персоналу. Але керівник не може бути універсальним фахівцем і враховувати всі сторони діяльності складного об'єкту. Тому лінійне управління використовується на лінійних підприємствах з найпростішою технологією виробництва і в нижній ланці крупних підприємств – на рівні бригади виробничої ділянки.

Лінійно-штабне управління використовується в управлінні цехами і відділами. Єдиноначальність зберігається, проте керівник готує рішення, накази і завдання для виконавців за допомогою штабних фахівців, які здійснюють збір інформації і аналіз необхідних розпорядливих документів.

Функціональне управління передбачає розділення функцій управління між окремими підрозділами апарату управління, що дозволяє розосередити адміністративно-управлінську роботу і доручити її найбільш кваліфікованим кадрам. Проте це приводить до необхідності складних узгоджень між функціональними службами при .підготовці важливого документа, знижує оперативність роботи, подовжує терміни ухвалення рішень.

Дивізіональне управління дозволяє централізувати стратегічні загальнокорпоративні функції управління (фінансову діяльність, розробку стратегії фірми і ін.), які зосереджуються у вищих ланках адміністрації корпорації, і децентралізувати оперативні функції управління, що передаються виробничим підрозділам. Це приводить до гнучкого реагування на зміни в зовнішньому середовищі, швидкого ухвалення управлінських рішень і підвищення їхньої якості, але в той же час – до збільшення чисельності апарату управління і витрат на його утримання.

Матричне управління виділяє тимчасові наочно-спеціалізовані ланки – проектні групи, які формуються з фахівців постійних функціональних відділів. При цьому вони лише тимчасово підлеглі керівнику проекту. А після завершення робіт над проектом повертаються в свої функціональні підрозділи. Переваги: виключно висока гнучкість системи управління і орієнтація на нововведення.

В господарській практиці часто зустрічається складний вид управління – поєднання вищенаведених типів організаційних структур управління на різних рівнях управління підприємством.

Будь-який тип підприємства, незалежно від виду системи управління, виробничої і організаційної структури споживає економічні і неекономічні ресурси зовнішнього середовища.

Ресурси підприємства – це все те, що необхідно для виробництва продукції або надання послуги.

Вони підрозділяються на види:

1. Матеріальні ресурси: капітал (основний і оборотний), земельні ресурси, енергетичні ресурси.
2. Нематеріальні ресурси – ресурси, що не мають матеріально-речовинної форми, але такі, що беруть участь у виробництві продукції і сприяють отриманню прибутку: авторські права, торгові марки, патенти, програмне забезпечення, ноу-хау і т.п.
3. Трудові ресурси. Праця – це цілеспрямована діяльність людини з виробництва, управління і реалізації продукції, пов'язана з витратами біологічної енергії. Вона характеризується кількістю і професійною кваліфікацією персоналу.
4. Підприємницька здатність – це особливий вид діяльності, пов'язаний з реалізацією комерційних ідей, спрямованих на досягнення успіху в умовах ризику.
5. Фінансові ресурси (не є економічними) – це сукупність грошових коштів, що знаходяться у розпорядженні підприємства. Фінансові ресурси можуть бути власними (статутний капітал, прибуток, амортизаційний фонд і т.п.); привернутими (емісія цінних паперів, акцій, векселів і т.п.); позиковими (кредити, облігації і т.п.); отриманими в порядку перерозподілу (відшкодування страховок, надходження з державного бюджету, дивіденди по цінних паперах і т.п.).

Кожне підприємство формує власний склад необхідних ресурсів, виходячи з мети підприємства, його можливостей і стану зовнішнього середовища. Ресурси оцінюються, прогнозуються і плануються за вартістю, значущістю, термінами залучення, окупністю і т.д.

Джерело – глава з навчального посібника:

Внутрішній економічний механізм підприємства: навчальний посібник / В.М. Гончаров, Н.В. Касьянова, Н.В. Вецепура, Д.В. Солоха та ін.. – Донецьк: СПД Купріянов В.С., 2007. – 284 с.