Підсистема управління трудовими ресурсами підприємства

Однією з проблем, пов'язаних з реформуванням сучасної української економіки, є ефективне управління трудовими ресурсами.

Управління трудовими ресурсами підприємства – це комплексна система, елементами якої є основні напрямки, цілі, функції і методи кадрової роботи.

Кадри – це постійний склад працівників, вони поділяються на дві великі групи: кадри управління і робочі кадри.

До кадрів управління належать працівники, які виконують чи сприяють виконанню конкретних управлінських функцій. Вони підрозділяються на три основні групи:

• керівники, які направляють, координують і стимулюють діяльність учасників виробництва (директори заводів, начальники цехів). За рівнем управління керівники поділяються на керівників низової (майстри, начальники дільниць), середньої (керівники цехів, відділів, їхні заступники) і вищої ланки (керівники підприємств і об'єднань);
• спеціалісти, які надають кваліфіковану допомогу керівникам (інженери, економісти, психологи) або самостійно керують – інженерно-технічними, планово-економічними, соціальними й іншими функціональними службами (головні спеціалісти, керівники бюро, секторів);
• допоміжні працівники, які здійснюють технічне й інформаційне обслуговування апарату управління (креслярі, діловоди).

До робочих кадрів належать працівники, які безпосередньо зайняті створенням матеріальних цінностей чи роботами з надання різних виробничих послуг. Робітники умовно поділяються на основних і допоміжних.

Основні робітники – це персонал підприємства, безпосередньо зайнятий виконанням виробничих операцій по виготовленню основної продукції.

Допоміжні робітники – це персонал підприємства, який зайнятий виконанням операцій, що сприяють виготовленню продукції.

У залежності від характеру трудової діяльності кадри підприємства поділяються за професіями, спеціальностями, рівнями кваліфікації. Професійно-кваліфікаційна структура кадрів формується під впливом професійного і кваліфікаційного поділу праці. При цьому під професією розуміється особливий вид трудової діяльності, який вимагає певних теоретичних знань і практичних навичок, а під спеціальністю – вид діяльності в межах професії, яка має специфічні особливості і вимагає від працівників додаткових спеціальних знань і навичок.

Спеціальність визначає вид трудової діяльності в рамках однієї професії. Наприклад, економісти (професія) поділяються на плановиків, маркетологів, фінансистів (спеціальність). Працівники кожної професії і спеціальності розрізняються за рівнем кваліфікації, тобто за ступенем оволодіння тією чи іншою професією.

Управління людськими ресурсами – головна функція будь-якої організації. У рамках концепції управління людськими ресурсами персонал зрівняний у правах з основним капіталом, і витрати на нього розглядаються як довгострокові інвестиції; кадрове планування переплітається з виробничим, і працівники стають об'єктом корпоративної стратегії; активно впроваджується групова організація праці. Тому робиться акцент на створення команди, розвиток здібностей людей і формування корпоративної культури; кадрові служби вирішують організаційні й аналітичні питання, надають підтримку лінійним керівникам з метою полегшити адаптацію працівників у компанії. У концепції доктрини людських стосунків говориться, що людина прагне, по-перше, до способу існування в соціальному зв'язку з іншими людьми і, по-друге, як частина цього – до економічної функції, що потрібна групі і цінується нею. Таким чином, управління людськими ресурсами спрямоване на вирішення нових, глобальних довгострокових завдань, підвищення економічної і соціальної ефективності роботи організації, підтримку її балансу із середовищем.

До головних завдань системи управління трудовими ресурсами на рівні підприємства сьогодні відносять:

• забезпечення організації кваліфікованими кадрами;
• створення необхідних умов для ефективного використання знань, навичок і досвіду працівників;
• удосконалювання системи оплати праці і мотивації;
• підвищення задоволеності працею всіх категорій персоналу;
• надання працівникам можливостей для розвитку, професійного росту; стимулювання творчої активності;
• формування і збереження сприятливого психологічного клімату;
• удосконалювання методів оцінки персоналу; управління внутрішніми переміщеннями і кар'єрою працівників;
• участь у розробці організаційної стратегії (у майбутньому передбачається трансформація корпоративної стратегії в стратегію управління людськими ресурсами).

Принципами побудови сучасної системи управління вважаються:

• ефективність підбору і розміщення працівників;
• справедливість оплати праці і мотивації;
• просування працівників відповідно до результатів праці, кваліфікації, здібностей, особистих інтересів, потреб організації;
• швидке й ефективне вирішення особистих проблем.

Управління трудовими ресурсами організації містить у собі такі етапи:

1. Планування ресурсів: розробка плану задоволення майбутніх потреб у трудових ресурсах.
2. Набір персоналу: створення резерву потенційних кандидатів по всіх посадах.
3. Добір: оцінка кандидатів на робочі місця і добір кращих з резерву, створеного в ході набору.
4. Визначення винагороди: розробка структури заробітної плати і пільг з метою залучення, наймання і збереження службовців.
5. Профорієнтація й адаптація: введення найнятих працівників в організацію і її підрозділи, розвиток у працівників розуміння того, чого очікує від них організація і яка праця в ній одержує заслужену оцінку.
6. Навчання: розробка програм для навчання трудових навичок, які необхідні для ефективного виконання роботи.
7. Оцінка трудової діяльності: розробка методик оцінки трудової діяльності і доведення її до працівника.
8. Підготовка керівних кадрів: розробка програм, спрямованих на розвиток здібностей і підвищення ефективності праці керівних кадрів.
9. Управління просуванням по службі.
10. Удосконалювання організації праці.

Розглянемо кожну з цих функцій докладніше.

Планування потреби в трудових ресурсах. При визначенні цілей своєї організації керівництво повинне визначити необхідні для їхнього досягнення ресурси. Необхідність у грошах, устаткуванні і матеріалах є цілком очевидною. Потреба в людях – теж виглядає цілком очевидною. На жаль, найчастіше планування людських ресурсів ведеться не так, як потрібно, або ж йому не приділяється належної уваги.

Планування людських ресурсів, власне кажучи, є застосуванням процедур планування для комплектації штатів. Процес планування містить у собі три етапи:

• оцінка наявних ресурсів;
• оцінка майбутніх потреб;
• розробка програми задоволення майбутніх потреб.

Планування трудових ресурсів у діючій організації логічно почати з оцінки їхньої наявності. Керівництво повинне визначити, скільки чоловік зайнято виконанням кожної операції, яка потрібна для реалізації конкретної мети. Наприклад, у великих рекламних агентствах у проведенні і підготовці однієї рекламної комерційної передачі може бути задіяно понад сто чоловік. Навіть у настільки простій справі, як обробка багажу на авіалінії, звичайно задіяно багато різних працівників.

Наступним етапом планування є прогнозування чисельності персоналу, необхідного для реалізації короткострокових і перспективних цілей. Зміни в зовнішньому середовищі, особливо економічному, можуть вплинути на перспективні потреби організації в трудових ресурсах. Визначивши свої майбутні потреби, керівництво має розробити програму їхнього задоволення, яка повинна включати конкретний графік і заходи щодо залучення, наймання, підготовки і просування працівників, які вимагаються для реалізації цілей організації.

Для того щоб найняти відповідних працівників, керівництво повинне в деталях знати, які завдання вони будуть виконувати під час роботи і які особисті й суспільні характеристики цих робіт. Ці знання одержують за допомогою аналізу змісту роботи, що є наріжним каменем управління трудовими ресурсами. Без нього важко реалізувати всі інші функції управління. Всебічна оцінка всіх конторських, оперативних, технічних і адміністративних спеціальностей створює надійну основу для прийняття майбутніх рішень про наймання, добір, призначення зарплати, оцінку діяльності і підвищення в посаді.

Набір полягає в створенні необхідного резерву кандидатів на всі посади і спеціальності, з якого організація відбирає найбільш придатних для неї працівників. Ця робота повинна проводитися по всіх спеціальностях – конторських, виробничих, технічних, адміністративних. Необхідний обсяг роботи з набору значною мірою визначається різницею між наявною робочою силою і майбутньою потребою в ній. При цьому враховуються такі фактори, як вихід на пенсію, плинність, звільнення у зв'язку із закінченням терміну договору найму, розширення сфери діяльності організації. Набір звичайно ведуть із зовнішніх і внутрішніх джерел.

До засобів зовнішнього набору відносяться: публікація оголошень у газетах і професійних журналах, звертання до агентств по працевлаштуванню і до фірм, що постачають керівні кадри, напрямок людей, які уклали контракт на спеціальні курси при коледжах. Деякі організації запрошують місцеве населення подавати у відділ кадрів заяви на можливі в майбутньому вакансії.

Більшість організацій прагнуть проводити набір, в основному, усередині своєї організації. Просування по службі своїх працівників обходиться дешевше. Крім того, це підвищує їхню зацікавленість, поліпшує моральний клімат і підсилює прихильність працівників до фірми. Відповідно до теорії очікувань стосовно мотивації можна вважати, що коли працівники вірять в існування залежності їхнього службового росту від ступеня ефективності роботи, вони будуть зацікавлені в більш продуктивній праці. Можливим недоліком підходу до вирішення проблеми виключно за рахунок внутрішніх резервів є те, що в організацію не приходять нові люди зі свіжими поглядами, а це може призвести до застою.

Популярним методом набору за рахунок внутрішніх резервів є розсилання інформації про вакансію, що відкривається, із запрошенням кваліфікованих працівників. Деякі організації практикують повідомлення усіх своїх службовців про будь-яку вакансію, яка відкривається, що дає їм можливість подати заяви до того, як будуть розглядатися заяви людей зі сторони. Непоганим методом є й звертання до своїх працівників із проханням порекомендувати на роботу своїх друзів і знайомих.

На етапі добору кадрів при управлінні плануванням керівництво відбирає найбільш придатних кандидатів з резерву, створеного в ході набору. У більшості випадків вибирати слід людину, яка має найкращу кваліфікацію для виконання фактичної роботи на займаній посаді, а не кандидата, який вважається найбільш придатним для просування по службі. Об'єктивне рішення про вибір, у залежності від обставин, може ґрунтуватися на освіті кандидата, рівні його професійних навичок, досвіді попередньої роботи, особистих якостях. Якщо посада відноситься до розряду таких, де визначальним фактором є технічні знання (наприклад, науковець), то найважливіше значення, очевидно, будуть мати освіта і попередня наукова діяльність. Для керівних посад, особливо вищого рівня, головне значення мають навички налагодження міжособистісних відносин, а також сумісність кандидата з вищестоящими начальниками і зі своїми підлеглими. Ефективний добір кадрів є однією з форм попереднього контролю якості людських ресурсів.

До трьох найбільш широко застосовуваних методів збору інформації, що вимагається для ухвалення рішення при доборі, відносяться іспити, співбесіди і центри оцінки.

Вид і кількість винагород, пропонованих організацією, мають важливе значення для оцінки якості трудового життя.

Дослідження показують, що винагороди впливають на рішення людей про вступ на роботу, на прогули, на рішення про те, скільки вони повинні працювати, коли піти з організації, і чи варто це робити взагалі. Багатьма дослідженнями встановлено, що кількість прогулів і плинність кадрів напряму пов'язані із задоволеністю винагородою. При гарній роботі, яка дає почуття задоволення, кількість прогулів має тенденцію до зниження. Коли ж робота неприємна, число прогулів значно зростає.

Термін «заробітна плата» відноситься до грошової винагороди, виплачуваної організацією працівнику за виконану роботу. Вона спрямована на винагороду службовців за виконану роботу (реалізовані послуги) і на мотивацію досягнення бажаного рівня продуктивності. Організація не може набрати й утримати робочу силу, якщо вона не виплачує винагороду за конкурентоспроможними ставками і не має шкали оплати, яка стимулює людей до роботи в даному місці.

Розробка структури заробітної плати є обов'язком відділів кадрів чи трудових ресурсів. Структура заробітної плати в організації визначається за допомогою аналізу обстеження рівня заробітної плати, умов на ринку праці, а також продуктивності і прибутковості організації. Розробка структури винагороди адміністративно-управлінського персоналу складніша, оскільки, крім самої зарплати, до неї входять різні пільги, схеми участі в прибутках і оплата акціями.

Крім заробітної плати, організація надає своїм працівникам різні додаткові пільги, які раніше називали «дрібними привілеями». Однак через те, що ці доплати становлять значну частину пакета винагород, виплачуваних організацією, зараз їх називають додатковими пільгами.

Традиційний підхід до надання додаткових пільг полягає в тому, що однакові пільги мають усі працівники одного рівня. Однак при цьому не враховуються розбіжності між людьми. Дослідження показують, що не всі службовці цінують такі пільги. Сприймана цінність додаткових пільг залежить від таких факторів, як вік, сімейний стан, розмір сім'ї і т.д. Так, наприклад, люди з великими сім'ями звичайно дуже стурбовані розміром пільгового медичного обслуговування і страхуванням життя, люди похилого віку – пільгами, надаваними при виході на пенсію, молоді працівники – негайним одержанням готівки.

Першим кроком до того, щоб зробити працю працівника якомога продуктивнішою, є професійна орієнтація і соціальна адаптація в колективі. Якщо керівництво зацікавлене в успіху працівника на новому робочому місці, воно повинне завжди пам'ятати, що організація – це суспільна система, а кожен працівник – це особистість. Коли нова людина приходить в організацію, вона приносить із собою набуті раніше досвід і погляди, які можуть вписатися чи не вписатися в нові рамки. Якщо, наприклад, останній бос нового працівника був людиною владною і прагнув спілкуватися тільки шляхом переписування, працівник буде вважати, що йому краще послати записку, ніж просто підняти слухавку, хоча новий бос насправді прагне до усного спілкування.

Якщо керівник не робить активних зусиль для організації адаптації нових підлеглих, останні можуть розчаруватися через неможливість здійснення своїх надій, можуть вважати, що в поведінці слід керуватися досвідом, придбаним на попередній роботі, або прийти до інших неправильних висновків про свою роботу. Керівник повинен також пам'ятати про те, що деякі речі, про які новачки довідаються в ході своєї адаптації, можуть виявитися для них просто шоком.

Організації мають постійну потребу в підвищенні продуктивності праці своїх працівників. Багато організацій при цьому піклуються і про загальну якість трудових ресурсів. Одним зі способів досягнення цієї мети є набір і добір найбільш кваліфікованих і здібних нових працівників. Однак цього недостатньо. Керівництво повинне також проводити програми систематичного навчання і підготовки працівників, допомагаючи повному розкриттю їхніх можливостей в організації.

Підготовка є навчанням працівників навичкам, які дозволяють підняти продуктивність їхньої праці. Кінцева мета навчання полягає в забезпеченні своєї організації достатньою кількістю людей з навичками і здібностями, необхідними для досягнення цілей організації.

Значення навчання широко визнане. На жаль, багато керівників не усвідомлюють усіх пов'язаних з цим складностей.

Навчання корисне і потрібне в трьох основних випадках. По-перше, коли людина вступає в організацію. По-друге, коли службовця призначають на нову посаду або коли йому доручають нову роботу. По-третє, коли перевірка встановить, що в людини не вистачає певних навичок для ефективного виконання своєї роботи.

Навчання – це велика, спеціалізована галузь. Специфічні методи навчання дуже численні, причому їх потрібно пристосовувати до вимог професії й організації.

Наступним кроком після того, як працівник адаптувався в колективі й одержав необхідну підготовку для ефективного виконання своєї роботи, буде визначення ступеня ефективності праці. У цьому полягає мета оцінки результатів діяльності, яку можна уявити собі як продовження функції контролю. Процес контролю передбачає встановлення стандартів і вимірювання результатів для визначення відхилення від встановлених норм і при необхідності вживання коригувальних заходів. Аналогічно, оцінка результатів діяльності вимагає, щоб керівники збирали інформацію про те, наскільки ефективно кожен працівник виконує делеговані йому обов'язки. Повідомляючи ці дані своїм підлеглим, керівник інформує їх про те, як добре вони справляються зі своєю роботою і дає їм можливість виправити свою поведінку, якщо вона не відповідає прийнятій. Разом з тим оцінка результатів діяльності дозволяє керівництву визначити найкращих працівників і реально підняти рівень їхніх досягнень, переводячи їх на більш привабливі посади.

В основному, оцінка результатів діяльності служить трьом цілям: адміністративній, інформаційній і мотиваційній.

Адміністративні функції: підвищення по службі, зниження, переведення, припинення трудового договору. Кожна організація повинна виконувати оцінку праці свого персоналу для прийняття адміністративних рішень про підвищення, переведення і припинення трудового договору. Просування по службі допомагає організації, оскільки дозволяє їй заповнити вакансії службовців, які уже проявили свої здібності. Воно допомагає службовцям, оскільки задовольняє їхнє прагнення до успіху, досягнень і самоповаги. Просування по службі – прекрасний спосіб визнання належного виконання роботи. Однак при прийнятті рішень про просування по службі керівництво повинне підвищувати тільки тих, хто має здібності для ефективного виконання обов'язків на новій посаді. Переведення можна використовувати, щоб розширити досвід працівника, а також у тих випадках, коли керівництво вважає, що він чи вона будуть працювати ефективніше на іншій посаді. Іноді переведення використовується й у тих випадках, коли людина працює незадовільно, але у зв'язку з її великим стажем чи минулими заслугами керівництво вважає, що припинення трудового договору з нею було б неетичним. У тих випадках, коли працівнику повідомили оцінку результатів його праці і надали достатні можливості для її поліпшення, але працівник не хоче або не може працювати за стандартами організації, трудовий договір з ним повинен бути розірваний в ім'я реалізації цілей організації. Якою б не була адміністративна ситуація, зрозуміло, що без ефективного методу оцінки результатів діяльності неможливо прийняти обґрунтоване рішення.

Інформаційні функції. Оцінка результатів діяльності потрібна і для того, щоб можна було інформувати людей про відносний рівень їхньої роботи. При належній постановці цієї справи працівник довідається не тільки про те, чи добре він працює, а й про те, що конкретно є його силою чи слабкістю й у якому напрямку він може удосконалюватися.

Мотиваційні функції. Оцінка результатів трудової діяльності є важливим засобом мотивації поведінки людей. Визначивши сильних працівників, адміністрація може належним чином винагородити їх подякою, зарплатою чи підвищенням у посаді. Систематичне позитивне заохочення поведінки, яка асоціюється з високою продуктивністю, повинно призводити до аналогічної поведінки й у майбутньому.

Інтенсивні дослідження оцінки результатів роботи на фірмі «Дженерал Електрік» призвели до ряду важливих висновків. Один з них полягає в тому, що критика не є ефективним способом інформування підлеглих про недоліки в їх роботі. Критика часто викликає захисну реакцію поведінки. Підлеглий у цьому випадку більше стурбований тим, щоб захистити себе, а не суттю проблеми і не способом поліпшення роботи. Керівник повинен чітко розуміти різницю між критикою й оцінкою роботи. Критика є спілкуванням в одному напрямку. Для ефективної інформації і належного зворотного зв'язку керівник повинен дозволити двосторонню конструктивну дискусію по конкретних питаннях поліпшення роботи.

Другий висновок дослідження «Дженерал Електрік» полягає в тому, що метод видачі підлеглим раз чи два рази в рік інформації з оцінкою їхньої роботи неефективний. Щорічно необхідно планувати проведення однієї чи двох офіційних сесій з оцінки результатів діяльності. Разом з тим оцінку необхідно видавати завжди, коли це необхідно, щодня або так часто, як цього вимагає ситуація. Якщо підлеглий працює за новим короткостроковим проектом, то його роботу потрібно оцінювати два чи три рази на місяць. Якщо підлеглий не впевнений у своїх здібностях, керівник може обговорювати його успіхи з ним раз на кілька днів, щоб виховати в ньому впевненість у собі. З досвідченими і перевіреними працівниками керівник може розмовляти у разі необхідності для підтримки контролю над ними.

Третій висновок дослідження «Дженерал Електрік» полягав у тому, що не слід обговорювати питання про оцінку результатів діяльності і зарплату одночасно. Силу і слабкість підлеглого краще обговорювати на окремих зустрічах з ним, а не разом з адміністративними заходами.

Підготовка зводиться до розвитку навичок і умінь, необхідних службовцям для ефективного виконання своїх посадових обов'язків чи виробничих завдань у майбутньому. На практиці систематичні програми підготовки найчастіше використовують для того, щоб готувати керівників до просування по службі. Для успішної підготовки керівних кадрів, як і для навчання взагалі, потрібні ретельний аналіз і планування.

За допомогою оцінки результатів діяльності організація насамперед повинна визначити здатності своїх менеджерів. Потім, на основі аналізу змісту роботи, керівництво повинне встановити – які здібності і навички вимагаються для виконання обов'язків на всіх лінійних і штабних посадах в організації. Це дозволить організації з'ясувати, хто з керівників має найбільш придатну кваліфікацію для заняття тих чи інших посад, а хто має потребу в навчанні і перепідготовці. Вирішивши всі ці питання, керівництво може розробити графік підготовки конкретних осіб, які намічаються до можливого просування по службі чи переведенню на інші посади.

Підготовка керівних кадрів може проводитися шляхом організації лекцій, дискусій у складі невеликих груп, розбору конкретних ділових ситуацій, читання літератури, ділових ігор і рольового тренінгу. Варіантами цих методів є організовані щорічно курси і семінари з проблем управління. Іншим широко застосовуваним методом є ротація по службі. Переміщуючи керівника низової ланки з відділу у відділ на термін від трьох місяців до одного року, організація знайомить нового керівника з багатьма сторонами діяльності. У результаті молодий менеджер пізнає різноманітні проблеми різних відділів, усвідомлює необхідність координації, неформальну організацію і взаємозв'язок між цілями різних підрозділів. Такі знання життєво необхідні і для успішної роботи на вищих посадах, але особливо корисні для керівників нижчих рівнів управлінської ієрархії.

Іншим важливим прийомом є підготовка керівних кадрів у процесі їхньої роботи. Деякі фірми доручають новим керівникам настільки тривіальну роботу, що вони розчаровуються в ній. Усвідомлюючи цю проблему, окремі компанії, такі як «Айті енд Ті», «Проктер енд Гембл», «Форд» розробили програми, відповідно до яких перспективним новим керівникам із самого початку доручають досить відповідальну роботу, яка є випробуванням їхніх здібностей. Звичайно на початку таке призначення пов'язане з відповідальною оперативною діяльністю, а приблизно через рік передбачає керівництво постійним підрозділом.

Для розвитку програм з підготовки керівних кадрів на початку 70-х років багато компаній і консультаційні фірми розробили програми з керування кар'єрою, тобто просуванням по службі. Один з авторів визначає поняття управління кар'єрою як офіційну програму просування працівників по службі, яка допомагала б розкривати усі свої здібності і застосовувати їх найкращим, з погляду організації, чином. Програми управління просуванням по службі допомагають організаціям використовувати здатності своїх працівників повною мірою, а самим працівникам дають можливість найбільш повно застосувати свої здібності.

Офіційна програма управління просуванням по службі дає людям можливість сприймати їхню роботу в організації як серію переміщень по різних посадах, що сприяє розвитку як організації, так і особистості. Це має велике значення, оскільки люди звичайно відносяться до своєї кар'єри досить пасивно. Вони схильні до того, щоб важливі рішення про їхню кар'єру ініціювалися б іншими людьми, а не їхніми власними інтересами, потребами і цілями. На думку авторів публікацій і дослідників, які працюють у цій галузі, результатом програм просування по службі є велика відданість інтересам організації, підвищення мотивації продуктивності праці, зменшення плинності кадрів і повніше використання здібностей працівників.

Жінки – резерв управлінських кадрів. Багато організацій створили програми по підготовці керівних кадрів і просуванню їх по службі, націлені на залучення жінок як джерела поповнення управлінських кадрів. Деякі з програм, спрямовані на збільшення частки жінок-менеджерів і підвищення ефективності їхньої роботи, передбачають: 1) розвиток належного розуміння специфіки поведінки осіб обох статей на робочому місці; 2) надання допомоги жінкам в усвідомленні деяких психологічних і соціально-етичних бар'єрів на шляху до виконання керівних ролей; 3) навчання прямому і жорсткому стилю спілкування з чоловіками і жінками; 4) навчання методам створення «мережі підтримки» і розвитку основи влади в організації; 5) участь у традиційних програмах підготовки адміністративно-управлінських кадрів.

Багато з ранніх ідей науки управління оберталися навколо розробки завдання таким способом, який дозволяв би максимально використовувати переваги поділу праці, сучасної технології й автоматики. У міру того, як американські робітники ставали усе більш забезпеченими економічно, змінювалися освітні, культурні і соціальні цінності, промисловість стала зазнавати складнощів, пов'язаних з характером праці. Все більша кількість людей розуміла, що вузькоспеціалізовані повторювані операції викликають стомлення і втрату інтересу. Зросли прогули і плинність кадрів, з'явилися навіть випадки саботажу. Відповідно, приріст продуктивності, якого нормально було б очікувати від вузької спеціалізації, значно знизився. Для вирішення проблеми найбільш прогресивні фірми почали експериментувати з організацією праці для того, щоб праця стала давати більше внутрішнє задоволення і більше можливостей для задоволення вищих потреб людини – зацікавленості, самоствердження і розвитку особистості. Керівництво при цьому, звичайно ж, сподівалося на те, що зростаюча в результаті таких змін задоволеність своєю роботою призведе до підвищення продуктивності і знизить збитки від прогулів, високої плинності кадрів і зниження якості.

Два найбільше широко застосовуваних методи реорганізації праці – це розширення обсягу роботи і збагачення її змісту.

Обсяг роботи – це кількість різних операцій, виконуваних робітником і частота їхнього повторення. Обсяг називають вузьким, якщо робітник виконує лише кілька операцій і повторює їх часто. Типовим прикладом може служити робота на складальному конвеєрі. Обсяг роботи називають широким, якщо людина виконує багато різних операцій і повторює їх рідко. Обсяг роботи банківського касира звичайно ширший в порівнянні з роботою людини, зайнятої тільки введенням даних через клавіатуру в систему фінансового обліку.

Змістовність роботи – це відносний ступінь того впливу, який робітник може зробити на саму роботу і робоче середовище. Сюди відносяться такі фактори, як самостійність у плануванні і виконанні роботи, визначенні ритму роботи й участь у прийнятті рішень.

Роботу можна реорганізувати, змінивши її обсяг чи змістовність. Укрупнення роботи відноситься до удосконалювання організації за рахунок збільшення її обсягу. Збагачення її змісту передбачає зміни за рахунок підвищення змістовності.

Коли зміна організації праці стає бажаною? Посилення мотивації і підвищення продуктивності шляхом зміни організації умов праці є ще однією з концепцій, в основі якої лежить двофакторна теорія мотивації Герцберга. Дослідження Герцберга показали, що сама праця є чинником мотивації, гроші є в основному гігієнічним фактором. Тому теоретикам і практикам науки управління здавалося цілком логічним, що зміна характеру праці з метою підвищення відповідної внутрішньої зацікавленості повинна підсилити мотивацію і підвищити продуктивність. На жаль, це не завжди так. Недавні дослідження в галузі мотивацій вказують, що ця теорія не може бути справедливою для всіх людей у всіх ситуаціях. Тому зміни в організації праці доречні лише стосовно до людей і організацій, які володіють певними характеристиками. Ці характеристики узагальнені в моделі, розробленій Річардом Хекманом і Грегом Олдхемом.

Відповідно до теорії Хекмана й Олдхема існують три психологічних стани, які визначають задоволеність людини своєю працею і мотивацію: сприймана значимість роботи, тобто ступінь, з яким людина сприймає свою працю як щось важливе, цінне; відповідальність, що відчувається, тобто те, наскільки людина почуває себе відповідальною і підзвітною за результати своєї праці; знання результатів, тобто ступінь розуміння людиною ефективності чи результативності своєї праці. Ті види робіт, які організовані так, що дозволяють певній частині робітників відчувати всі Ці три стани в досить високому ступені, повинні дати високу мотивацію за рахунок самої роботи, високу якість виконання робіт, велику задоволеність роботою, а також призвести до зниження кількості прогулів і зменшити плинність кадрів.

На можливість змін умов праці можуть впливати й особливості технології. Організації, які використовують масову технологію, мають набагато менше можливостей у цьому відношенні, ніж підприємства, що випускають одиничну продукцію. Для фірм із поточно-масовою технологією вартість реорганізації умов праці найчастіше переважає очікуваний від неї прибуток. Там, де технологія не дуже гнучка і вимагає великих капіталовкладень, вартість реорганізації може виявитися дуже високою. Одна з найбільш оптимальних можливостей для впровадження прогресивної організації праці відкривається при створенні нових виробництв (заводів, підприємств, установ). Фактично деякі з найвідоміших експериментів у цій галузі власне і були проведені при створенні нових потужностей. Проте хоча існуюча технологія й обмежує можливості реорганізації умов праці на фірмах з масовим виробництвом, такі можливості все-таки існують.

Таким чином, з огляду на те, що трудові ресурси відносяться до соціально-економічної категорії, і на підставі усього вищевикладеного, яке є яскравим тому підтвердженням, можна зробити висновок, що управління цими ресурсами здатне викликати зміни як в економічній, так і в соціальній сферах діяльності суспільства.