Побудова торговельної організації
Діяльність будь-якої організації ґрунтується на принципі розподілу праці. Розподіл функції і задач між окремими працівниками і визначення способів взаємозв'язку між ними – одна з основних складових роботи менеджера, визначаюча успішність реалізації стратегії. Схема цих процесів відображається в структурі організації. Структура організації характеризує її внутрішню будову і є сукупністю взаємозв'язаних ланок, що виконують закріплені за ними функції.
Принципи побудови організаційних структур:
- Організаційна структура повинна відображати зміст діяльності організації: цілі, стратегію, принципи, функції, методи, етапи і стадії ухвалення і реалізації рішень.
- Організаційна структура повинна відповідати особливостям зовнішнього і внутрішнього середовища організації, враховувати національну культуру, традиції, що склалися на даній території, особливості персоналу і ін.
- Організаційна структура повинна мати оптимальну кількість структурних ланок, забезпечуючи мінімізацію для даних умов часу обміну інформацією.
- Організаційна структура повинна передбачати надання повноважень по ухваленню рішень тій структурній ланці, яка має в своєму розпорядженні найбільшу кількість інформації з даного питання.
- Організаційна структура повинна бути гранично простій для даних умов, здатної підтримувати цю простоту протягом довгого часу.
Виділяють два підходи до побудови організаційних структур: механістичний (бюрократичний) і адаптивний (органічний).
Все різноманіття організаційних структур зводиться до декількох типів, що лежать в основі побудови сучасного підприємства. До механістичних структур відносять: лінійні, функціональні, лінійно-функціональні і дівізіональні структури. До найпоширеніших адаптивних структур відносять: проектні, матричні, командні (бригадні) і мережеві.
Переваги лінійної структури:
- Високий рівень виконавської дисципліни за рахунок чіткого розподілу повноважень і відповідальності відповідно до закріпленої за менеджером ділянки роботи.
- Збалансованість повноважень, що надаються менеджеру для здійснення управлінських функцій, і відповідальності за результати дорученої ділянки роботи.
- Жорсткість і простота побудови структури.
Недоліки лінійної структури:
- Високі вимоги до кваліфікації керівника.
- Орієнтація керівника на рішення поточних задач свого підрозділу (зростання товарообігу, прибули) в збиток загальної стратегії розвитку організації. Відсутність зацікавленості у взаємодії підрозділів, боротьба за обмежені ресурси.
- Недостатня гнучкість лінійної структури.
- Наявність жорстких вимог до виконання наказів.
Функціональні структури. У міру укрупнення підприємств торгівлі і ускладнення управлінських функцій виникає необхідність в розподілі управлінської праці. Управлінський персонал групується по певних напрямах діяльності. Традиційним для торгівлі є виділення блоків, що спеціалізуються на плануванні, обліку, маркетингу, комерційній діяльності (закупівлях, продажах), управлінні персоналом, організації торгово-технологічних процесів.
Кожен напрям може бути представлене або підрозділом (відділом), або фахівцем в даній області. Якщо об'єм задач по даному напряму достатньо великий і вимагає подальшого розподілу праці, усередині підрозділів можуть створюватися служби (сектори) або виділятися окремі працівники, що спеціалізуються на дрібніших функціональних напрямах.
Іноді декілька відділів об'єднуються в крупніші утворення – центри (комерційний центр, обліково-аналітичний центр, центр управління трудовими ресурсами).
Переваги функціональної структури:
- Підвищення якості ухвалених рішень за рахунок спеціалізації управлінської діяльності.
- Зростання кваліфікації управлінського персоналу за рахунок спеціалізації у вузькій області діяльності.
- Відсутність дублювання в реалізації функціональних сфер діяльності. Створення умов для реалізації технічно складного асортименту, забезпечення високої якості реалізованих товарів і форм обслуговування.
Недоліки функціональної структури:
- Не забезпечує спрямованості зусиль функціональних підрозділів на реалізацію загальних цілей і задач організації.
- Володіє низькою координацією дій між функціональними підрозділами в результаті відсутності горизонтальних зв'язків.
- Відсутня збалансованість прав і відповідальності керівників функціональних підрозділів.
У основі лінійно-функціональної структури лежить лінійний тип організації. Відповідно до нього на всіх рівнях управління виділяються лінійні керівники. Вони наділені правом одноосібного управління діяльністю своїх підрозділів і несуть повну відповідальність за результати їх функціонування. Для надання допомоги лінійним керівникам в рішенні спеціалізованих задач створюються штабні і функціональні підрозділи. Функціональні підрозділи наділяються також правом управління діяльністю лінійних підрозділів в межах своєї компетенції. За наявності тільки штабних підрозділів структура носить назву лінійно-штабної.
Переваги лінійно-функціональної структури:
- За рахунок наявності функціональних фахівців в рамках даної структури забезпечується реалізація напрямів діяльності будь-якої складності. Універсальність структури.
- За рахунок наявності лінійності забезпечується чітка реалізація рішень і вказівок вищестоящих керівників.
- Істотно підвищується якість рішень, що приймаються лінійними керівниками.
- Забезпечуються умови для маневрування ресурсами, що є у організації.
Недоліки лінійно-функціональної структури:
- Громіздка лінійно-функціональна структура не дозволяє організації швидко реагувати на зміни зовнішнього середовища.
- Складно здійснити будь-якого роду реорганізації, вимагаючі координації трудомістких змін всіх елементів організаційної структури.
- Процес підготовки і ухвалення рішення сповільнений унаслідок тривалого проходження інформації по рівнях управління і участі великого числа осіб в її обробці.
- Низька адаптивна унаслідок наявності великого числа формальних правил і процедур.
У дівізіональних структурах організація ділиться на автономні організаційні одиниці, сформовані по певній ознаці. Як группіровочного ознака можуть виступати:
- реалізовані товари (товарний асортимент);
- територіальне розміщення магазинів і торгових крапок;
- цільовий ринковий сегмент (обслуговуваний контингент покупців);
- форми обслуговування і ін.
Дівізіональная структура будується за принципом «пісочного годинника» (середня ланка керівництва зведена до мінімуму). Вища ланка – штаб-квартира — очолюється президентом. У її склад входять також функціональні підрозділи, що спеціалізуються на видах діяльності, централізація яких в даних умовах є найдоцільнішою. Нижню ланку формують відділення, диференційовані поодинці або декільком перерахованим вище ознакам. У здійсненні своїх оперативно-господарських функцій відділення користуються достатньо великим ступенем самостійності. Одночасно їх діяльність реалізується в рамках стратегії організації і здійснюється підлога жорстким фінансовим контролем з боку штаб-квартири.
Переваги:
- зваженість рішень штабних фахівців та рахунок хорошого знання положення справ на місцях;
- зростання кваліфікації фахівців відділень;
- підвищене відчуття відповідальності за ухвалювані рішення, які доведеться виконувати самому після закінчення терміну ротації.
Недоліками дівізіональной структури є:
- Деяке дублювання функцій управління в штаб-квартирі і п відділеннях, що приводить до зростання управлінських витрат.
- Відсутність взаємодії між відділеннями.
- Недостатній контроль над реалізацією децентралізованих функцій.
- Боротьба за корпоративні ресурси між відділеннями.
Проектні структури формуються в умовах модернізації бізнес-процесів, диверсифікованої діяльності, при виникненні нових напрямів роботи. Найчастіше їх використовування пов'язане з необхідністю відкриття філіалів упровадження на цільові ринки, вдосконалення форм організації торгово-технологічних процесів. Проектна структура є типом тимчасової структури, створюваної для вирішення конкретної задачі. Після реалізації проекту команда розформовується, а її члени повертаються на займане раніше в структурі організації робоче місце, переходять новий проект або звільняються.
Недоліком структури є певне дублювання роботи вже існуючих в організації служб .
Матричні структури зв'язують частину підрозділів організації, спеціалізація яких затребувана в даному проекті. Що привертається для роботи над проектом персонал підрозділів продовжує працювати паралельно над рішенням задач свого підрозділу. Матрична структура будується на основі принципу подвійного підпорядкування. Виконавці працюють під керівництвом одночасно менеджера проекту і керівника підрозділу, що надав свій персонал і певні матеріальні ресурси для реалізації проекту.
Гідністю матричної структури є її гнучкість, можливість концентрації зусиль фахівців на важливих напрямах роботи організації. За рахунок матричних структур організація придбаває конкурентні переваги при упровадженні на цільові сегменти ринку, має нагоду першої запропонувати покупцю новий товар або швидше задовольнити виниклий попит.
Бригадні структури передбачають формування усередині організації невеликих команд, наділених автономними повноваженнями і відповідальністю в спеціалізованій області діяльності.
Організаційна структура передбачає наявність декількох рівнів. На кожному рівні формуються автономні робочі групи, що мають різну спеціалізацію.
Між собою вони зв'язані сумісним рішенням певних задач. Робочу групу очолює звільнений керівник.
Конгломерати є з'єднанням в рамках однієї структури різних підходів до побудови частин організації. Підрозділи приймають ту форму, яка найбільшою мірою відповідає умовам їх функціонування. Крім того, ступінь децентралізації різних частин також неоднозначний, що забезпечує швидку реакцію на вимоги середовища. Виникнення конгломератів пов'язане перш за все з укрупненням бізнесу шляхом поглинання н злиття.
Джерела:
- Мазаракі А.А. та ін. Економіка торговельного підприємства. /Під ред. Н.М. Ушакової / - К.: “Хрещатик”, 1999. – 800с.
- Бланк И.А. Торговый менеджмент. – Киев: Украинско-Финский институт менеджмента и бизнеса, 1997. – 408 с.
- Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле. – М.: Экономика, 1996. – 191 с.
- Экономика торгового предприятия: Учеб. Пособ. /С.Н. Лебедева, Н.А. Казиначикова и др.- 2-е изд. – Минск: Новое знание, 2002.
- Пигунова О.В. Стратегия коммерческой деятельности предприятия розничной торговли. – М.: Издательско-книготорговій центр “Маркетинг” , 2002.