Формування кадрового потенціалу торговельного підприємства

Маркетинг персоналу. Під маркетингом персоналу розуміється філософія управління трудовими ресурсами в умовах ринку праці, орієнтована на пошук, залучення і активізацію трудового потенціалу для досягнення цілей організації.

Загальні принципи «персонал-маркетингу»:

1. Стратегічний підхід до формування штату з урахуванням перспектив розвитку бізнесу.
2. Відповідність вибраного підходу основоположним принципам кадрової політики організації.
3. Формування потреби в персоналі з урахуванням професіонально-кваліфікаційних і особових вимог, що пред'являються кожною посадою.
4. Реалізація активної позиції на ринку праці, у тому числі і у сфері освіти, яка забезпечує якнайповніше задоволення специфічних вимог організації до персоналу.
5. Забезпечення відповідності умов, пропонованих працедавцем, вимогам певних кваліфікаційних груп працівників, що склався на ринку праці.

Елементи персонал-маркетингу:

• найняті робітники, трудовий ресурс яких виступає як товар на ринку праці;
• ціна, пропонована працівнику працедавцем за право користування ресурсом його праці;
• система законодавчих актів, регулюючих умови залучення і використовування робочої сили;
• організації, що надають посередницькі послуги на ринку праці;
• організації, що здійснюють навчання, консультування працівників;
• інформаційні системи, що уявляють інформацію про ситуацію на ринку праці.

Системність і комплексність рішень у області персонал-маркетингу забезпечується за допомогою таких напрямів:

1. Рівень спеціалізації найму.
2. Соціально-демографічна структура персоналу.
3. Співвідношення форм найму і його тривалості.
4. Вибір методів набору і відбору персоналу.

Виділяють основних етапу розробки плану потреби в трудових ресурсах:

1. Прогноз наявних трудових ресурсів.
2. Оцінка майбутніх потреб в персоналі.
3. Розробка програми забезпечення трудовими ресурсами.

Прогноз наявних трудових ресурсів будується на основі інформації про наявність трудових ресурсів, що міститься в базі даних організації. Аналіз наявних трудових ресурсів ведеться в кількісному і якісному аспектах.

Оцінка майбутніх потреб в персоналі є прогнозуванням чисельності персоналу; необхідного для реалізації стратегії розвитку організації. Оцінка виробляється шляхом порівняння планової потреби в трудових ресурсах і прогнозу їх готівки. Відповідно до горизонту планування розрізняють поточне і перспективне планування потреби.

Планування потреби в торгово-оперативному персоналі. Розрахунок виконується по посадах з урахуванням планованих форм обслуговування, розміру торгових, площ, режиму роботи підприємства, прогнозу інтенсивності купівельних потоків протягом дня, тижні, по окремих місяцях року і інших чинників.

Нормативна чисельність торгово-оперативного персоналу найчастіше планується по категоріях персоналу з урахуванням умовної кількості робочих місць.

Якщо немає можливості розробки нормативів відображають специфіку роботи даного підприємства, користуються рекомендованими усередненими нормативами чисельності персоналу на 1 кв. м торгового залу або нормативами обслуговування кількості покупців.

Облікова чисельність працівників перевищує явочну з урахуванням тривалості планованих невиходів на роботу під час відпустки, хвороби, за сімейними і іншими обставинами.

Планування потреби в адміністративно управлінському персоналі. Відповідно до класифікації виділяють керівників (менеджерів), фахівців і технічних працівників. Керівники підрозділяються по складу (лінійні і функціональні керівники) і по рівню управління (вища ланка, середня і низова). Фахівці диференціюються за змістом виконуваних функцій (бухгалтери, економісти, товарознавці). Технічні працівники апарату управління - це секретарі, оператори, кур'єри).

Найпростіший спосіб визначення потреби в управлінському персоналі ґрунтується на використовуванні норм керованості. Під нормою керованості розуміється число працівників або підрозділів, ефективне керівництво якими забезпечується одним керівником. В середньому норма керованості серед адміністративно-управлінського апарату варіюється від 5 до 9 чіл., низової ланки – 15-30 чіл.

Розробка програми забезпечення трудовими ресурсами. У програму забезпечення трудовими ресурсами включають три розділи. Перший розділ є графіком потреби в залученні додаткового персоналу певної кваліфікації або скороченні його чисельності. Другий розділ включає перелік заходів щодо забезпечення потреби. Третій розділ відображає об'єм грошових ресурсів необхідних для реалізації запланованих заходів, і обґрунтування ефективності цих витрат.

Розрізняють зовнішні і внутрішні резерви кандидатів на посаді організації. Відповідно до них виділяють зовнішні і внутрішні джерела залучення робочої сили.

Зовнішні джерела найму:

1. Працівники підприємств оптової і роздрібної торгівлі.
2. Працівників підприємств інших галузей економіки.
3. Непрацюючий контингент населення.
4. Студентів і випускників, вищих і середніх учбових закладів професійної освіти; що вчаться і випускників загальноосвітніх шкіл.
5. Що звільнилися в запас з Озброєних Сил.

Канали залучення персоналу:

• державні і комерційні організації, що спеціалізують на трудовлаштуванні громадян;
• адміністрація учбових закладів;
• персонал підприємств, що взаємодіють з торговою організацією;
• співробітники торгового підприємства.

До внутрішніх джерел залучення персоналу відносять власні трудові ресурси підприємства. За даними досліджень, що проводяться, текучість кадрів, привернутих шляхом внутрішнього найму, як правила, нижче, ніж при використовуванні зовнішнього найму.

Для підвищення ефективності внутрішнього найму на підприємстві слід розробляти схеми заміщення вакантних місць. Вони передбачають як вертикальне, так і горизонтальне заміщення. Розрізняють три типи схем: типові схеми, загальні схеми планованих переміщень і індивідуально орієнтовані схеми.

Відбір персоналу є процесом вибору з наявних кандидатів одного або декількох в набольшей ступені відповідних вимогам, пред'являються персоналу.

Ефективність відбору визначається співвідношенням результату(якісні характеристики набраного персоналу) і витрат на його проведення. особливі вимоги пред'являються до відбору керівників і фахівців підприємства. Торгово-оперативний і допоміжний персонал відбирається на основі менш складної процедури. Формализовані системи відбору персоналу особливо необхідні:

• на крупних торгових підприємствах з великою кількістю робочих місць;
• в період розширення діяльності;
• при здійсненні реорганізацій;
• при високій текучості кадрів;
• при пред'явленні високих вимог до кваліфікації і інших характеристик майбутніх працівників.

На невеликих підприємствах торгівлі відбір найчастіше виробляється директором на основі його досвіду і інтуїції. Чи завжди виправданий такий підхід? Рішення про найом, прийняте однією людиною, нерідко формується під впливом емоцій і стереотипів, що склалися. Крім того, колективний характер праці вимагає обліку думки всіх, кому доведеться надалі взаємодіяти з новим працівником(перш за все безпосереднього керівника).

Правила розробки системи відбору:

1. Специфіка системи відбору визначається політикою адміністрації у області найму.
2. Потрібно чітко формулювати жорсткі вимоги, які обмежують круг претендентів на посаду. Решту критеріїв відбору ранжирують по ступеню значущості для даної посади або організації в цілому.
3. Завищені вимоги здорожують процедуру відбору і знижують майбутню мотивацію працівників.
4. Вибір показників оцінки претенденту повинен відповідати прийнятому рівню спеціалізації найма.
6. Найбільш важливу роль у відборі персоналу відводять майбутнім безпосереднім керівникам претенденту.

Процедура відбору персоналу:

1. Попередній відбір претендентів.
2. Проведення первинної співбесіди.
3. Оцінка претендента.
4. Перевірка представленої документації, збір і перевірка рекомендацій.
5. Медичний огляд.
6. Проведення підсумкової співбесіди по найму.
7. Ухвалення остаточного рішення про найом.
8. Обговорення і оформлення трудового договору.

До підбору показників оцінки претендентів на посаду слід підходити особливо ретельно. Від правильного вибору залежить ефективність системи найму і витрати на її реалізацію. При підборі показників оцінки претендентів враховуються:

1. Чіткість формулювання показника. Невизначені формулювання (наприклад, хороша пам'ять) не дозволяють визначити, які стандарти вважаються прийнятними для організації.
2. Простота ідентифікації. Критерій «здатність навчатися» ідентифікується за декількома показниками. Оцінка претендента по них вимагає навиків професійного психолога використовування досить складної процедури. Якщо кількість претендентів велика, а засоби, що виділяються на відбір, обмежені, така оцінка стає недоцільною.
3. Перелік оцінних показників повинен відображати реальні вимоги до претендента.

При відборі показників слід особливо ретельно враховувати специфіку вимог з урахуванням особливостей роботи в конкретній організації.

Методи вимірювання результатів оцінки претендентів:

1. Метод альтернативно заданих характеристик. Метод використовується на первинній стадії відбору кандидатів і дозволяє оцінити відповідність / невідповідність (або наявність/відсутність) у претендента необхідних характеристик.
2. Метод ранжирування. Використовується найчастіше у випадках, коли при побудові ряду можна використовувати накопичений раніше досвід і знання про предмет оцінки . Найчастіше він застосовується при остаточній оцінці претендентів, коли кандидати на посаду ранжируються по ступеню відповідності вакантної посади.
3. Метод градації. Ґрунтується на градації описів ступеня проявів даної характеристики. Для оцінки якостей кандидата задається шкала, що складається більш ніж з двох градацій. Метод передбачає оцінку значень показників в балах, величина яких відображає ступінь вираженості показника. Варіанти оцінки надалі підсумовуються. Розмірність шкал вибирається залежно від кількості градацій (5-10 і більш балів).

Критерієм доцільності упровадження розробленої системи найму може бути коефіцієнт результативності набраних працівників, що розраховується на основі декількох перерахованих вище показників.

Адаптація є процесом пристосування до нових умов роботи в результаті змін у складі працівників підрозділу. Виділяють наступні напрями адаптації персоналу:

1. Професійна адаптація передбачає пристосування працівника до нових вимог, що стосуються змісту праці на новому робочому місці. Це придбання додаткових знань, умінь, навиків, необхідних для виконання функцій в рамках даної посади.
2. Психофізіологічна адаптація є працівником до фізичних і психологічних навантажень, пов'язаних безпосередньо з виконанням функцій на даному робочому місці. Вона обумовлена специфікою зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства (наприклад, обслуговуваного сегменту ринку), інтенсивністю купівельних потоків, санітарно-гігієнічними умовами, організації праці.
3. Соціальна адаптація (соціалізація) - засвоєння працівником нових соціальних норм, системи організаційних цінностей, особливостей соціальної взаємодії усередині колективу, групи, прийнятих в організації моделей поведінки працівників. Початковий етап цього процесу проходить, як правило в період професіональній підготовки працівника за межами організації, наприклад, під час навчання у вузі, коледжі.

С точки зору організації процесу адаптації можна виділити наступні його види:

1. Первинна адаптація. Проводиться в результаті прийому нових працівників в організацію. Вона покликана забезпечити їх пристосування до умов роботи. Одночасно йде процес адаптації організації до нового працівнику. Адаптація звичайно проводиться в період випробувального терміну (1-3 місяці) або протягом тривалішого терміну роботи на даній посаді(до 6-12 місяців). Період первинної адаптації визначається залежно від рівня організаційної структури, на якій приймається працівник, змісту і умов роботи.
2. Подальша адаптація. Проводиться в результаті внутрішнього перекладу працівника на нове робоче місце . Необхідність в ній може бути викликана істотними змінами умов роботи на робочому місці.

Джерела:

1. Мазаракі А.А. та ін. Економіка торговельного підприємства. /Під ред. Н.М. Ушакової / - К.: “Хрещатик”, 1999. – 800с.
2. Бланк И.А. Торговый менеджмент. – Киев: Украинско-Финский институт менеджмента и бизнеса, 1997. – 408 с.
3. Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле. – М.: Экономика, 1996. – 191 с.
4. Экономика торгового предприятия: Учеб. Пособ. /С.Н. Лебедева, Н.А. Казиначикова и др.- 2-е изд. – Минск: Новое знание, 2002.
5. Пигунова О.В. Стратегия коммерческой деятельности предприятия розничной торговли. – М.: Издательско-книготорговій центр “Маркетинг” , 2002.