Трудовий потенціал підприємства

Одна з головних функцій менеджменту – зробити продуктивними людські ресурси. Зміни в економічній і політичній системах в нашій країні одночасно дають не тільки великі можливості, але і таять серйозні погрози для кожної особи, стійкості її існування, вносять значний ступінь невизначеності до життя практично кожної людини.

Управління трудовим потенціалом підприємства в такій ситуації набуває особливої значущості, оскільки дозволяє реалізувати і узагальнити цілий спектр питань адаптації індивіда до зовнішніх умов, обліку особистого чинника в побудові системи управління персоналом.

Керівники передових західних компаній при формуванні господарської стратегії відзначають підвищення частки управління людськими ресурсами в системі чинників, що забезпечують конкурентоспроможність підприємства.

Досвід багатьох зарубіжних фірм і компаній за останні десятиліття переконливо показав, що там, де корінним чином змінилися людські взаємини, в значній мірі підвищилася продуктивність праці, покращала якість продукції, стабілізувався ринок і в цілому покращав фінансовий стан підприємства. Розвиток трудового потенціалу підприємства сьогодні перетворюється на статтю інвестицій, а не витрат, як це було в адміністративно-централізованій системі управління.

Стратегічні концепції управління кадрами в промислово розвинених країнах розглядають працівників як вирішальний чинник збереження конкурентоспроможності і націлені на підготовку кадрів відповідно до змінних вимог ринку і з урахуванням введення нових технологій.

На думку багатьох зарубіжних дослідників головними моментами в роботі з персоналом повинні стати:

• ресурсна орієнтація, тобто використання індивідуальних здібностей працівників відповідно до стратегічних цілей організації;
• інтеграція прагнень, потреб і запитів працівників з інтересами організації.

При розробці концепцій управління персоналом проводяться різні поточні і ретроспективні дослідження. Так, в США проведений фундаментальний аналіз численних публікацій з питань управління кадрами. Як основні напрями були вибрані: підхід до управління персоналом, залежний від науково-технічних концепцій і попиту на ринку готової продукції, діяльність персоналу, зайнятого роботою з кадрами на фірмі по відбору працівників, їх підготовці, підвищенню кваліфікації і вдосконаленню оплати праці.

Кадрова політика на підприємствах майбутнього, на думку західних фахівців, повинна будуватися на певних принципах. Серед інших принципів виділяють: повна довіра співробітникові і надання йому максимальній самостійності; центром економічного управління є людина і його ініціатива, а не гроші; результат діяльності підприємства визначається ступенем згуртованості колективу; максимальне делегування керівниками функцій управління співробітникам; визначення мотиваційної структури працівників і розвиток мотивації.

Сучасні концепції управління персоналом обумовлюють нові вимоги до менеджерів, в т.ч. цілеспрямованість, масштабність, комунікативність, здатність аналізувати і вирішувати комплексні проблеми, синтезувати рішення в умовах невизначеності і обмеженості інформації.

Кадрові служби багатьох американських корпорацій в 70-і роки були перетворені в служби «людських ресурсів»". Планування трудових ресурсів на рівні підприємств нині носить довготривалий характер і стає одним з провідних напрямів загальній стратегії управління організаціями.

Кадрові служби фірм і корпорацій США є досить крупні підрозділи, що включають в свій склад 50 і більш за службовців. Статус працівників, кадрів, що займаються проблемами, дуже високий. Віце-президент компанії по кадрах, як правило, є другою особою в компанії, і всі стратегічні рішення ухвалюються тільки з його участю. Відділи кадрів ведуть активну роботу за визначенням потреби компанії в кадрах, розробляють політику і принципи роботи з резервом, підбору, розстановки, оцінки і переміщення кадрів, а також беруть активну участь в здійсненні цієї роботи. Найважливішій діяльності відділів розвитку людських ресурсів, що становить, є участь у формуванні організаційної культури фірми, яка грає вирішальну роль в успіхах або невдачах організації.

У крупних фірмах ФРН кадрова політика проводиться спеціальними службами, величина яких прямо залежить від чисельності зайнятих: на 130-150 працівників – одного співробітника кадрової служби. У переважній більшості фірм кадрові служби зайняті не тільки кадровими питаннями: їм поставлені в обов'язки і деякі економічні функції. Розрахунок заробітної плати входить у функцію апарату кадрової служби більшості фірм.

Приблизно 10% фірм доручають це завдання працівникам інших підрозділів (фінансових і бухгалтерії). Більшість персоналу, соціального обслуговування, що займається функціями, виконують роботи по організації живлення на виробництві.

Останнім часом методи і форми роботи кадрових служб підприємств України, як і розвинених капіталістичних країн, зазнають ряд істотних перетворень, зв'язаних, перш за все, з широким впровадженням електронно-обчислювальної техніки. Змінилися роль і місце цих служб в управлінні виробництвом вузько функції розпорядництв змінилися управлінськими, методи керівництва стали гнучкішими, поглибився аналіз внутрішньофірмових зв'язків.

Нові служби управління персоналом створюються, як правило, на базі традиційних служб: відділу кадрів, відділу організації праці і заробітної плати, відділу охорони праці і техніки безпеки і ін. Завдання нових служб полягають в реалізації кадрової політики і координації діяльності по управлінню трудовими ресурсами організації. У зв'язку з цим вони починають розширювати круг своїх функцій і переходити від кадрових питань до розробки систем стимулювання трудової діяльності, управління професійним просуванням, запобігання конфліктам, вивчення ринку трудових ресурсів та ін.

Процес управління персоналом складається з декількох взаємозв'язаних етапів: створення ефективної системи кадрової роботи на виробництві і механізм управління нею: відбір і підготовка кваліфікованих фахівців і менеджерів по кадрах, розробка і формування оптимальної структури служби персоналу; вироблення основних принципів і методів стратегічного і оперативного управління трудовим потенціалом підприємства; планування трудового потенціалу; підбір, відбір і навчання персоналу; адаптація і навчання персоналу; атестація і оцінка працівників; управління діловою кар'єрою; мотивація персоналу, організація кадрового діловодства на основі використання сучасної електронно-обчислювальної техніки.

Конкурентні переваги підприємства визначаються такими людськими якостями, як інтелектуальний розвиток, висока професійна компетентність, різностороння винахідливість, інноваційна активність, самостійність творчого пошуку.

Трудовий потенціал може істотно вплинути на конкурентоспроможність підприємства за умови, що всі складові елементи технології роботи з персоналом – набір, вибір, адаптація, оцінка результатів праці, сучасні форми мотивації і організація праці, які об'єднані в одну цілісну програму, що є частиною стратегії управління конкурентоспроможністю.

На підприємстві основними функціями менеджера по кадрах в області стратегічного і оперативного управління персоналом повинні стати: здійснення кадрової політики підприємства з питань найму, просування, переміщення, звільнення, скорочення штатів, активна участь в розробці структури підприємства; надання допомоги лінійним і функціональним керівникам в роботі з персоналом для розвитку конкурентоздатного потенціалу підприємства.

Здійснюючи назву функції управління персоналом, менеджери по кадрах орієнтують працівників підприємства на результативну діяльність, сприяють формуванню у них відчуттів задоволеності і вірності підприємству, що сприяє досягненню конкурентоспроможності підприємства.

Таким чином, основу концепції управління трудовим потенціалом підприємства складають зростаюча роль особи працівника, знання його мотиваційних установок, уміння їх формулювати і направляти відповідно до завдань, що стоять перед організацією.

Мотиваційний потенціал. Мотивація праці є однією з основних функцій процесу управління підприємством, значення якої різко зростає з переходом до ринкової економіки. Від якості системи мотивації праці багато в чому залежать результати діяльності будь-якого підприємства. Поняття мотивації в психології людини – це спонуки, що викликають активність організму і визначальні її напрями. У менеджменті персоналу мотивація характеризується як процес, спонукаючий людину до досягнення особистої мети або цілей організації.

Суть мотиваційного потенціалу представляється як процес спонуки колективу і окремих його членів до трудової активності, направленої на підтримку конкурентоздатного потенціалу підприємства. Роль мотиваційного потенціалу в розвитку підприємств може вважатися позитивною при умілому поєднанні шляхів і способів досягнення мети його діяльності, головною з якої є підтримка конкурентоздатного потенціалу, що забезпечує задоволення потреб персоналу підприємства.

Основними компонентами мотиваційного потенціалу є:

• суб'єкти і об'єкти мотивації, що володіють системою внутрішніх біосоціальних чинників мотивації, економічної поведінки людей (творчість, потреби, установки, інтереси, ціннісні орієнтації, мотиви і цілі);
• зовнішні мотиваторы поведінки - економічні і соціально-політичні умови, фінансова і податкова політика, законодавчо-правові умови, продуктивне середовище, житлово-побутові і сімейні умови, духовне середовище та ін.

Критерії мотиваційного потенціалу підприємства:

• особиста причетність до результатів роботи;
• відчуття працівниками своєї значущості;
• залучення працівників до постановки і ухвалення управлінських рішень;
• право на матеріальне і моральне визнання;
• необхідно знати точку зору людей на можливе поліпшення їх роботи;
• доступ до всієї необхідної для виконання завдання інформації;
• рішення про зміну в режимі і змісті роботи співробітників повинні ухвалюватися при їх участі, з опорою на їх знання і досвід;
• самоконтроль;
• можливість придбання в процесі роботи нових знань;
• заохочення ініціативи.

Розвиток мотиваційного потенціалу підприємства породжує синергізм господарювання – ефект об'єднання творчих потенціалів професійних управлінців і безпосередніх учасників виробничого процесу. Цей ефект виявляється в підвищенні працездатності персоналу, якості і конкурентоспроможності продукції, ефективності і гнучкості виробництва.

Нижче приведені найбільш поширені мотиви, згруповані по характеру поведінки учасників трудових колективів в процесі роботи підприємства.

Мотиви відповідальності:

• виживання – прагнення забезпечити виживання підприємства в конкуренції і уникнути розорення і безробіття;
• стабільності – прагнення до стабільності виробничого процесу і його результатів на конкретному етапі життєвого циклу попиту;
• лідерства і престижу – бажання зберегти або підвищити престиж підрозділу або зайняти лідируюче положення.

Мотиви участі в управлінні:

• творчості – прагнення реалізувати досвід, знання і ідеї в організації НДДКР, виробництва, маркетингу і в управлінні;
• науковості управління – прагнення забезпечити своєчасність і обгрунтованість рішень, що приймаються на рівні компанії або її підрозділів;
• реалізація накопиченого потенціалу – бажання реалізувати свій потенціал в управлінні і свої задуми в підвищенні рівня підприємницької поведінки.

Мотиви професійного зростання:

• заробіток – бажання підвищити поточний заробіток і доходи в майбутньому;
• престиж професії, просування по службі і кар'єра – прагнення до підвищення або підтримки престижу професії, розширення можливостей просування по службових сходах, виконання більш кваліфікованої роботи;
• технічна творчість – бажання більш повно реалізувати свої знання і уміння, зробити внесок в раціоналізацію продукції і виробничого процесу.

Мотиви раціоналізації організаційних структур і систем управління:

• демократизація управління – якнайповніше використання можливостей акціонерної демократії на користь підвищення прибутковості, зростання і науково-технічного розвитку виробництва;
• гнучкість виробництва – підвищення гнучкості перебудови виробництва відповідно до вимог ринку;
• науковість і гнучкість управління – повноцінне використання знань і умінь керівників і фахівців, раціоналізація і поєднання стилів управління, розвиток ініціативи в управлінні.

Мотивація праці належить до проблем, рішенню яких в світовій практиці завжди приділялася велика увага. Як показали дослідження, мотивація праці на більшості підприємств України зводиться, в основному, до оплати праці, причому, використовуються принципи і установки, властиві адміністративно-централізованій системі господарювання. Разом з цим існує багатий зарубіжний досвід по розробці систем мотивації праці, яка в якійсь мірі може бути використаний після певної адаптації стосовно умов українських підприємств в період переходу до ринкової економіки.

Інтерес в рамках даної проблеми є теорія Ф. Герцберга. Згідно теорії Ф. Герцберга, існує дві групи чинників мотивації. Одну складають так звані гігієнічні чинники, зовнішні по відношенню до процесу роботи. Це політика компанії і практика діяльності адміністрації, нагляд, міжособові взаємини, умови праці і заробітна плата. Якщо дані чинники мають негативний характер для людини, то це збільшує його незадоволеність роботою. Проте за наявності сприятливих гігієнічних чинників виникає лише нейтральний стан.

Задоволеність роботою визначається іншою паралельною групою чинників, які Ф. Герцберг називає мотиваційними, пов'язаними з самим змістом праці. Це досягнення в роботі, визнання з боку інших працівників, інтерес до роботи, ділова кар'єра. Позитивну дію таких чинників збільшує задоволеність роботою і мотивує у напрямі активнішої трудової діяльності. Відсутність цих чинників не обов'язково приводить до незадоволеності.

Відповідно до мотиваційної теорії Ф.Герцберга для збільшення позитивної мотивації персоналу на промислових підприємствах адміністрація повинна піклуватися про сприятливу дію не стільки гігієнічних чинників, а головним чином чинників мотиваційних.

Останнього можна досягти шляхом збагачення роботи – наділяючи працівників додатковою владою, повноваженнями і відповідальністю, надаючи їм більше ініціативи, більш повно використовуючи їх здібності і досвід, представляючи їм більше можливостей для творчості, відзначаючи їх заслуги просуванням по службових сходах. Досвід показує, що працівники, що сильно мотивуються характером виконуваної роботи, легше переносять несприятливі гігієнічні чинники і отримують задоволення від своєї роботи.

Проведені в 80-і роки емпіричні дослідження кваліфікаційною комісією з Нью-Йорка показали, що 81% чинників, що впливають на задоволення роботою, – мотиваційні, а 19% чинників, що впливають на незадоволеність роботою, – гігієнічні. Таким чином, розвиток мотиваційного потенціалу підприємства для зміцнення конкурентоздатного потенціалу повинен, окрім матеріальної мотивації працівників, здійснюватися шляхом надання їм змістовнішої, важливішої, цікавішої, соціально значущої роботи з широкими перспективами посадового і професійного зростання, що дає можливість здійснювати контроль над ресурсами і умовами власної праці.