Розробка стратегії виходу підприємства з кризового стану

Кризові ситуації, як ніякі інші, вимагають стратегічного підходу. Тому в умовах організаційного стресу від менеджменту підприємства потрібна підвищена винахідливість і гнучкість у використанні різних стратегій, кожна з яких повинна мати на меті вихід із кризового стану. У цій діяльності важливо визначитися в головному – який тип стратегії обрати в конкретній ситуації з розрахунком на перспективу. Теоретичні й практичні аспекти цієї проблеми відображено в роботах учених і фахівців: І.Т. Балабанова, І.О. Бланка, Є. Брігхема, Дж.К. Ван Хорна, В.М. Геєца, М.Г. Гузя, А. Дайле, П. Друкера, П.В. Єгорова, А.М.

Зазвичай виділяють наступні еталонні стратегії бізнесу:

• Стратегія зростання:
  • концентроване зростання (нарощування збуту існуючого продукту);
  • галузеве зростання (розширення сегментів ринку);
  • модифікаційне зростання (обслуговування нових потреб).
• Стратегія стабільності:
  • пауза (навмисне призупинення збільшення збуту);
  • обережне просування (просування розпочатих програм в очікуванні успіху);
  • без змін (заморожування ситуації, припинення інвестицій);
  • зняття прибутку (припинення поточних інвестицій в продукт).
• Стратегія відходу:
  • часткова відмова від операційної незалежності (у кадрах, збуті, фінансах);
  • частковий розпродаж активів;
  • банкрутство;
  • ліквідація.

Стосовно до кризової організації, що розраховує на успіх найбільш прийнятна стратегія зростання. У разі ж невдачі також важливо зорієнтуватися в стратегічному плані і схилитися до стратегії відходу. Що стосується стратегії стабільності, то вона прийнятна лише для короткочасних етапів функціонування кризової фірми і може бути використана для накопичення ресурсів перед рішучими діями.

Це формує антикризову стратегію як особливий програмний документ, що містить, поряд з цілями і ресурсами, також форми і порядок дій управлінських підрозділів у високодинамічному середовищі (формули поведінки в різних ситуаціях, управлінські алгоритми, запрограмовані рішення).

Прийняття рішень в межах антикризового менеджменту передбачає необхідність суворої вивіреності дій, заснованої на глибокому аналізі динамічного стану промислового підприємства. Це обумовлено високою мінливістю системи залежно від відносно малих градієнтів прирощення управлінських зусиль. Графік життєвого циклу організації на етапі її кризового стану має підвищену звивистість, що характеризує її малу стійкість від катастрофи, хитку рівновагу, що відображено на рисунку:

У позначеннях Бостонської консалтингової групи (БКГ) перехід зі стану «дійна корова» (відрізок СD) характеризується значним скороченням обсягів виробництва і продажів. Якщо не вживати профілактичних дій, то традиційно логічним продовженням життєвого циклу організації стає її перехід у стан «собака», тобто до припинення функціонування і якісної зміни (відрізок ЕF). У разі здійснення спеціальних заходів антикризового менеджменту (інвестиції в освоєння високоліквідної продукції, реструктуризація, випереджаюче скорочення надлишкових фондів та персоналу тощо) графік життєвого циклу організації може отримати продовження з точки Е в точку К, - тобто по суті повторити діалектику організації на етапі її запуску (відрізок АВ). У цій логічній схемі організація переживає ніби друге своє народження, проте вже на більш високому рівні виробничих можливостей (є функціонуюче устаткування, навчений і організований персонал, виробничі технології, напрацьована система взаємодії із зовнішнім середовищем та ін.).

Поряд із забезпеченням в ході конверсії збалансованого невиробничого процесу, одним з ключевих завдань антикризового менеджменту промислової фірми є підтримка рівноваги в задоволенні інтересів, з одного боку, інвесторів (акціонерів тощо), з іншого - найманих працівників (персоналу). Причому вирішальною умовою покращення кризового стану організації є знаходження мотивів і засобів консолідації дій цих суб'єктів організації, а не їх протиставлення.

Що стосується вибору основної стратегії антикризового менеджменту промислового підприємства, то найбільш доцільною представляється «стратегія диференціації». У кризовому стані фірма має велику кількість надлишкових фондів та кадрів, що не дозволяє їй в короткі терміни досягти низької собівартості основної продукції і стати лідером по витратах. У той же час наявність надлишкового виробничого потенціалу дозволяє їй швидко здійснити заходи щодо зміни експлуатаційних (споживчих) якостей продукції відповідно до переваг різних груп покупців і за рахунок цього суттєво розширити збут і збільшити доходи. Комбінування ж обох вищеназваних стратегій («лідерство за витратами» і «диференціація») в антикризовому менеджменті не тільки не подвоїть ефект, але навіть може призвести до взаємного погашення приростів . Тому потрібно обирати одну із стратегій, в нашому випадку – «стратегію диференціації».

З своєю суттю стратегія є багатовимірною економічною категорією, що описує технологію функціонування організації в досягненні певних цілей.

Для рівноважного стану організації стратегія може розроблятися на тривалий (5-7 років) строк і не містити різких реорганізаційних заходів.

Для кризових організацій стратегія розробляється їм порівняно на короткий період (1-3 роки) і має сильно виражені адаптивні характеристики; вона містить безліч реорганізаційних заходів та організаційнотехнологічних інновацій.

Антикризові стратегії промислового підприємства істотно відрізняються від звичайних. Це пояснюється їх вельми високим динамізмом, ресурсною жорсткістю і підвищеною результативністю як в позитивному, так і негативному плані. Деякі порівняльні характеристики загальних і антикризових стратегій наведено в таблиці:

Однією з постійних функцій антикризової стратегії промислової фірми є оцінка і прогнозування можливості її виходу з кризового стану. При рівномірному функціонуванні підприємства така задача носить в основному прогнозноаналітичний характер, а на етапі кризи набуває рис обмеженого за термінами, а часто і короткострокової стратегії. У кризовому промисловому підприємстві, як правило, присутні і внутрішні, і зовнішні причини кризовості.

Особливість конкурентного середовища макрорівня в тому, що воно здатне ініціювати кризові процеси на всіх стадіях життєвого циклу промислового підприємства; це може відбуватися як з підприємством в цілому, так і з її окремими підрозділами.

Реалізація антикризової стратегії промислової фірми передбачає її чітке ресурсне забезпечення, що особливо складно в умовах нестійкого зовнішнього середовища. Проте і такі ситуації підлягають вирішенню на систематичній основі.

Джерело: Калініченко В.В. «Розробка стратегії виходу підприємства з кризового стану»