Концепція конкурентних переваг Портера

Концепція конкурентних переваг Портера – досягнення конкурентних переваг залежно від організації та виконання фірмою окремих видів діяльності. Завдяки різним видам діяльності фірми створюють певні цінності для своїх клієнтів. Кінцева цінність, створена фірмою, визначається тим, скільки клієнти готові заплатити за товари або послуги, які пропонує фірма. Якщо ця сума перевищує сукупні витрати на всю необхідну діяльність, то фірма рентабельна. Щоб отримати і втримати конкурентну перевагу, фірма повинна або давати покупцям приблизно таку ж цінність, як і конкуренти, але виробляти товар з меншими витратами (стратегія менших витрат), або діяти так, щоб давати покупцям товар з більшою цінністю, за який можна отримати вищу ціну (стратегія диференціації).

Види діяльності за конкуренції в певній галузі об'єднані в т.зв. ланцюжок цінності й роблять свій внесок у створення споживчої вартості. М. Портер умовно поділив їх на дві категорії первинна (постійне виробництво, збут, доставка й обслуговування товару) і вторинна, або підтримуюча (забезпечення компонентами виробництва технологією, людськими ресурсами тощо або забезпечення функцій інфраструктури на підтримку іншої діяльності) діяльність. Для кожного виду діяльності потрібні куповані «компоненти», людські ресурси, поєднання технологій, а головною є інфраструктура фірми, наприклад менеджмент і фінансова діяльність. Обрана фірмою конкурентна стратегія визначає спосіб здійснення фірмою окремих видів діяльності й усього ланцюжка цінності. В різних галузях конкретні види діяльності мають неоднакове значення для досягнення конкурентної переваги. Фірми отримують конкурентну перевагу, розробляючи нові способи діяльності, впроваджуючи нові технології або початкові компоненти виробництва. Так, японська фірма «Макита» стала лідером у виробництві електроінструментів завдяки використанню нових дешевших матеріалів і продажу стандартних моделей інструментів, які випускають на єдиному заводі у світі. Портер наголошує, що фірма – не лише сума всіх видів п діяльності, що ланцюжок цінності фірми – це система взаємозалежних видів діяльності, між якими існують зв'язки, що виникають, коли метод будь-якого виду діяльності впливає на вартість або ефективність інших. Зв'язки часто забезпечують те, що додаткові витрати при «підгонці» окремих видів діяльності один до одного скуповуються надалі. Так, дорожчі конструкції та комплектуючі вироби або ретельніший контроль за якістю дають змогу знизити витрати на післяпродажне обслуговування. Фірми повинні йти на такі витрати відповідно до своєї стратегії задля конкурентної переваги. Наявність зв'язків також потребує чіткого узгодження різних видів діяльності. Це знижує витрати під час укладення угод, забезпечує точнішу інформацію (що полегшує управління), дає змогу замінювати дорогі операції в одному виді діяльності дешевшими операціями в іншому. Таке узгодження – дієвий спосіб скоротити загальний час, необхідний для виконання різних видів діяльності, що набуває дедалі більшого значення для конкурентної переваги, наприклад, істотно скорочує час розробки й освоєння випуску нових товарів, а також приймання замовлень і доставки товарів. Згідно з Портером вміле управління зв'язками може стати вирішальним джерелом конкурентної переваги. Воно передбачає складні організаційні процедури і прийняття компромісних рішень для вигоди в майбутньому, зокрема, коли організаційні лінії не перетинаються (що буває рідко). Японські фірми досягли особливого успіху в управлінні зв'язками, завдяки чому стала популярною практика взаємного «накладання» стадій розробки нових товарів з метою спростити їх випуск і скоротити час розробки, а також посилити контроль за якістю «на потоці» для зниження витрат на обслуговування після продажу. За Портером, для досягнення конкурентної переваги слід підходити до ланцюжка цінності як до системи, а не як до набору компонентів. Його зміна перестановкою, перегрупуванням або навіть вилученням з нього окремих видів діяльності часто сприяє істотному поліпшенню конкурентної позиції. Ланцюжок цінності окремої фірми, що застосовується у конкуренції в певній галузі, входить до більшої системи діяльності, яку Портер називає системою цінності й відносить до неї постачальників сировини, комплектуючих виробів, обладнання і послуг. До кінцевого споживача товар фірми часто надходить ланцюжками цінності каналів збуту. Зрештою товар стає сукупним елементом у ланцюжку місця покупця, який використовує його під час своєї діяльності. Конкурентна перевага дедалі більше визначається тим, як фірма може організувати цю систему. Ланцюжок цінності допомагає зрозуміти й резерви для диференціації. Фірма створює особливу цінність для покупця (в цьому й полягає, за Портером, значення диференціації), якщо вона дає йому економію або споживчі властивості, які він не може отримати, купивши товар конкурента. За своєю глибинною суттю диференціація – результат того, як товар, супутні послуги або інша діяльність фірми впливають на діяльність покупця. У фірми та її клієнтів багато точок зіткнення, кожна з яких може стати джерелом диференціації. Найочевидніша з них показує, як товар впливає на діяльність покупця, де він застосовується. Розроблена Портером концепція ланцюжка цінності дає змогу краще зрозуміти не лише типи конкурентної переваги, а й роль конкуренції в її досягненні. Сфера конкуренції важлива, оскільки визначає напрями діяльності фірми, способи її здійснення й конфігурацію ланцюжка цінності. Так, обравши вузький цільовий сегмент ринку, фірма може чітко підпорядкувати свою діяльність відповідно до вимог цього сегмента й потенційно отримати виграш у витратах або в диференціації порівняно з конкурентами, що працюють на значно ширший ринок. Крім того, приціл на широкий ринок може дати конкурентну перевагу, якщо фірма здатна діяти в різних сегментах галузі або навіть у кількох взаємопов'язаних галузях. Так, німецькі хімічні компанії (БАСФ, «Байєр», «Хехст» та ін.) конкурують у випуску хімічної продукції, але окремі її групи випускають на тих самих заводах і вони мають загальні канали збуту. Японські фірми з виробництва побутової електроніки («Соні», «Мацусіта» і «То шиба») виграють, діючи в споріднених галузях (випуск телевізорів, аудіоапаратури та відеомагнітофонів). Вони використовують для цих товарів ті самі торгові марки, канали збуту в усьому світі, загальну технологію та спільну закупівлю. Важлива умова конкурентної переваги – вибір фірмою відмінної від конкурентів сфери конкуренції (інші сегменти ринку, регіон світу) завдяки поєднанню продуктів споріднених галузей. Ще одна умова – бути серед фірм, що перейшли до глобальної конкуренції, в той час як інші вітчизняні фірми обмежуються внутрішнім ринком. Країна базування, за Портером, відіграє важливу роль у тому, як саме виявляються ці відмінності у сфері конкуренції. Втримання конкурентної переваги, наголошує Портер, залежить від трьох чинників. Перший – джерела переваги. Існує їх ієрархія щодо втримання конкурентної переваги. Переваги низького рівня (дешева робоча сила або сировина) досить легко можуть отримати і конкуренти, скопіювавши їх або знайшовши інше їх джерело, чи звести їх нанівець, випускаючи свою продукцію або черпаючи ресурси там само, де й лідер. Так, у випуску побутової електроніки перевага за ціною робочої сили в Японії відійшла до Кореї й Гонконгу. У свою чергу, їх фірмам уже загрожує ще більша дешевизна робочої сили в Малайзії і Таїланді. Тому японські електронні фірми переводять виробництво за кордон. На нижніх рівнях ієрархії існує також перевага, що базується винятково на масштабі від застосування технологій, обладнання або запозичених у конкурентів методів. Ефект масштабу зникає, коли нова технологія або методи роблять колишні товари застарілими (аналогічно, коли з'являється новий вигляд товару). Переваги вищого порядку (патентована технологія, диференціація на основі унікальних товарів або послуг, репутація фірми, що ґрунтується на посиленій маркетинговій діяльності, або тісні зв'язки з клієнтами, які зміцнюються через те, що клієнту накладно змінювати постачальника) можна втримувати триваліший час. їм, за Портером, властиві певні особливості. По-перше, щоб домогтися таких переваг, потрібні відповідні навички та здібності – спеціалізований і більш тренований персонал, відповідне технічне оснащення та в багатьох випадках тісні зв'язки з головними клієнтами. По-друге, переваги вищого порядку можливі за довготривалих та інтенсивних капіталовкладень у виробничі потужності, в спеціалізоване навчання персоналу, нерідко пов'язане з ризиком, у проведення НДДКР або в маркетинг. Здійснення деяких видів діяльності (реклама, збут продукції, НДДКР) створює матеріальні та нематеріальні цінності – репутацію фірми, добрі відносини з клієнтами і базу спеціальних знань. Переважно першою реагує на ситуацію, що змінилася, фірма, яка довше, ніж конкуренти, вкладала кошти в ці види діяльності. По-третє, найдовше втримуються конкурентні переваги, що базуються на поєднанні великих капіталовкладень з вищою якістю діяльності, що надає перевагам динамічного характеру. Постійні інвестиції в нові технології, маркетинг, розвиток мережі фірмового обслуговування в усьому світі або у швидку розробку нових товарів значно ускладнюють завдання конкурентам. Такі переваги пов'язані з вищим рівнем продуктивності. Переваги лише на основі рівня витрат не такі стійкі, як на основі диференціації, зокрема через те, що будь-яке нове джерело зниження витрат, навіть найпростіше, може одразу позбавити фірму переваги з частини витрат. Так, якщо робоча сила дешева, можна обійти фірму з набагато вищою продуктивністю праці, а в разі диференціації, щоб обійти конкурента, слід пропонувати такий самий або більший вибір товарів. Переваги на основі тільки витрат менш стійкі ще й тому, що поява нових товарів або інші форми диференціації можуть знищити перевагу, отриману від виробництва старих товарів. Другий чинник втримання конкурентної переваги – кількість наявних у фірми джерел конкурентної переваги. Якщо фірма спирається лише на одне джерело (наприклад, дешевшу конструкцію або доступ до дешевшої сировини), конкуренти прагнутимуть позбавити її цієї переваги або знайти спосіб обійти її, вигравши на чомусь іншому. Фірми, які тривалий час лідирують, намагаються забезпечити собі якомога більше переваг в усіх ланках ланцюжка цінностей. Третій чинник – постійна модернізація виробництва та інших видів діяльності. Якщо лідер, досягнувши переваги, заспокоїться, практично будь-яка перевага згодом буде скопійована конкурентами. Для втримання переваги фірмі необхідно створювати нові переваги принаймні так само швидко, як конкуренти можуть копіювати наявні. Головне – поліпшення показників, які посилюють існуючі переваги (наприклад, ефективніша експлуатація виробничих потужностей або організація гнучкішого обслуговування клієнтів). З метою захисту ділянок, вразливих для конкуренції, фірми вкладають у них необхідні кошти. Так, якщо біотехнологія загрожує зміною напряму досліджень у фармацевтичній промисловості, фармацевтична компанія, прагнучи зберегти конкурентну перевагу, повинна створити досконалішу, ніж у конкурентів, біотехнологічну базу. Для утримання позицій фірмам, як зазначає Портер, іноді доводиться відмовлятися від існуючих переваг, щоб домогтися нових. Так, корейські суднобудівні фірми вийшли у світові лідери, різко збільшивши потужності судноверфі, істотно підвищивши ефективність за рахунок нових технологій, скоротивши потребу в робочій силі та освоївши випуск складніших типів суден. Усі ці заходи зменшили значення витрат на робочу силу, хоча на той час. Корея ще мала переваги щодо них. Причиною того, що лише небагатьом фірмам вдається втримати лідерство, на думку Портера, є те, що будь-якій успішно діючій організації важко змінювати стратегію. Успіх породжує самозаспокоєння, стратегія, що принесла успіх, стає рутиною, припиняються пошук та аналіз інформації, яка могла б змінити її. Колишня стратегія вважається досконалою, глибоко вкорінюється у мисленні фірми. Будь-яку пропозицію змінити и розцінюють як зраду інтересів фірми. Успішні фірми часто шукають передбачуваність і стабільність, вони цілком зайняті збереженням завойованих позицій, внесення змін стримується тим, що фірмі є що втрачати. Про те, щоб замінити старі переваги або додати нові, замислюються лише тоді, коли від старих переваг нічого не лишилося. Стара стратегія закостеніла, і коли в структурі галузі відбуваються зміни, новаторами и новими лідерами стають невеликі фірми, не пов'язані історією та колишніми інвестиціями. Зміна стратегії блокується ще й тим, що колишня стратегія фірми втілена в навичках, організаційних структурах, спеціалізованому обладнанні та репутації фірми, а з новою вони можуть "не запрацювати". На такій спеціалізації й базується отримання переваги Перебудова ланцюжка цінності – важкий процес, що потребує значних витрат У великих компаніях сам масштаб фірми утруднює процес зміни стратеги, який часто пов'язаний з фінансовими жертвами і клопотами, з хворобливими змінами в організаційній структурі фірми. Фірмам, не обтяженим старою стратегією й колишніми капіталовкладеннями, прийняття нової стратегії обійдеться дешевше (в суто фінансовому аспекті, не кажучи вже про менші організаційні проблеми). Це одна з причин того, що згадані вище аутсайдери стають новаторами Портер наголошує, що найчастіше компанії долають інерцію мислення й перешкоди розвитку переваги під тиском конкурентів, під впливом покупців або лише технічних складностей. Загалом, згідно з Портером, конкурентоспроможні переваги як товари та послуги і у витратах можуть з'явитися на одній або кількох стадіях у ланцюжку доданої вартості: 1) вхідна логістика, 2) операції, 3) вихідна логістика, 4) маркетинг і продаж, 5) обслуговування. Становище конкурента в загальному ланцюжку доданої вартості, починаючи з вхідної логістики до обслуговування після продажу, потребує ретельного аналізу. Таким чином, лише за системою логістики – за рівнем товарної готівки та методом управління запасами, що використовуються, – можна зробити висновок про наявність у конкурента слабких місць і невирішених проблем. Високий рівень товарної готівки може свідчити про труднощі, що виникають з реалізацією товару, і водночас не може означати, що конкурент підготувався до проведення кампанії з просування свого товару. Ефективність системи управління запасами вказує на ймовірність того, що зрештою конкурент заподіє собі шкоду, вкладаючи значний оборотний капітал у запас товарів або ж недостатньо інвестуючи готову продукцію, що спричиняє низький рівень обслуговування й виснаження товарної готівки. Деякі конкуренти хронічно випробовують або надлишок, або нестачу товарних запасів, інші ж намагаються балансувати між цими двома крайнощами, надмір реагуючи як на затоварювання, так і на виснаження запасу. Особливу увагу приділяють джерелам постачання, оскільки ціна та якість сировини нерідко є основою для диференціювання товару й досягнення конкурентоспроможності витрат. Продумана закупівельна політика і здобуття на її основі конкурентної переваги недооцінювалися у сфері бізнесу та управління маркетингом, однак із глобалізацією джерел постачання її значущість зростає. Зміна конкурентом джерела постачання може свідчити про зміну моделі товару, вагоме технологічне досягнення, значну перевагу в цінах на сировину або про те, що в конкурента більше інформації про довготермінові джерела сировини. Виходячи з системи транспортування, яку використовує конкурент, і зберігання запасів, можна зробити висновок про його тактику надання послуг, що позначиться на середньому терміні виконання замовлення и на якості послуг, пов'язаних із постачанням запасних частин. Територіальне розташування і масштаб нових складських приміщень – головні показники довготермінової стратегії фірми у сфері матеріально-технічного забезпечення (логістики). При цьому часто не береться до уваги, що логістика фірми та система її розподілу можуть так само зіткнутися з проблемою недовантаження або перевантаження потужностей, як і в сфері виробництва, що позначиться на витратах та якості обслуговування. Системи розподілу та логістики можуть виявитися менш гнучкими, ніж виробнича система, оскільки вони пов'язані угодами й договорами з третіми сторонами, які задля власних інтересів можуть виявити значну жорсткість в економічній поведінці. Водночас у концепції конкурентних переваг Портера не враховуються монополістичні та олігополістичні позиції крупних компаній, їхні переваги та недоліки, те, що внаслідок акумулювання негативних сторін монополії (див. Монополізм) вони можуть поступово втрачати свої конкурентні переваги. Недоцільно також абстрагуватися від створених компанією внутрішніх цінностей чи відсутніх динамічних стимулів до праці.

Джерело:

Економічна енциклопедія: У трьох томах. Т. 1. / Редкол.: …С. В. Мочерний (відп. ред.) та ін. – К.: Видавничий центр “Академія”, 2000. – 864 с.